何鵬：讓你記得住、學得會的人才培養計劃！
以下內容整理自公益學習第三講
「從戰略意圖到任務達成的人才培養設計」，有刪減
分享嘉賓：益策學習管理機構廣州公司總經理-何鵬
年度計劃 | 乙方視角 | 人才培養
全文約8000字，建議閱讀時間15分鐘
編輯 | 夏喵喵
非常高興能有這樣的機會和大家進行分享，我主要圍繞著年度計劃制定和學習項目設計這兩個主題，從乙方的角度來看，怎樣才能使學習項目的設計更加合理。
01
行 之 有 效 的 年 度 計 劃
一般來說，做年度計劃會遵循兩種流程
以工作內容為主軸：從早期的準備、分析、定位、制定計劃、審核等，都是由HR來做。
以部門規劃為主軸：基本上是由事業部發起的，HR主要是配合培訓需求。
從乙方的視角來看，做年度計劃和學習項目都會遵循SOA的原則。
「S」指的是戰略層面。
也就是，老闆要用什麼手段和方法才能達成公司的戰略目標。戰略的分析工具有BSA、SWOT等。
人才的培養一定要聚焦到如何提升公司的核心競爭力上，基本上有四個點，核心產品、核心技術、核心人員、核心市場。此外，還要考慮戰略意圖和企業文化。
「O」指的是組織功能。
在進行人才培養的項目設計時，要考慮工作的專門化程度、跨度控制、命令鏈、領導力、專業能力、文化力等方面的內容。
「A」指的是任務達成。
我用的是任務達成，而不是行為改變。企業要培養怎樣的人才和員工想成為怎樣的人，是兩個不同的概念，一定要明晰區分。員工的行為可以代表素質行為，企業對他們的要求卻是一種任務的達成。
所以人才培養對於員工這個層級，要基於任務達成為核心目標。
我給大家看一個案例，在案例的背景下，來初步規劃它的年度培訓計劃應該怎樣做。
這是一家做研發、營銷一體化的企業，我們可以很清楚地看到企業的現狀和它的5年發展計劃，但是它面臨著一個很惡劣的競爭環境，知識產權保護不足，企業品牌被侵蝕的現象很嚴重。
在這種情況下，用SOA的方法進行分析後發現，對於解決公司的戰略以及達成問題，有三個方向：
轉型變革：如何適應新的互聯網趨勢環境下做轉型變革。
產品創新：在當前大多數產品被複制的情況下，企業必須打造其核心產品的競爭優勢。
人員擴充：應對供應商投資商的要求，企業必須快速擴大經營規模。
在組織層面上，這個企業將會有以下幾個部門成為戰略達成的關鍵部門：
銷售部：如何提升門店銷售業績，傳統渠道必須保留。
市場部：需要做兩件事：一是客戶增值，二是發展電商，做產品增值
研發部：在產品衝擊下，研發部門如何面對是發展難題。
HR部門：在龐大的戰略擴張下，企業如何實現更多的人才儲備。
在做人才培養的時候，一定要明確區分清楚，哪些是戰略級任務、哪些是部門級的工作重點。因為這意味著做人才培養規劃的時候，側重點會有所不同，甚至包括前後節點的設置也會有所不同。
從員工層面來講，進行新的產品拓展時，也需要擴充員工新的產品知識結構、組建一個龐大的內訓師體系、需要搭建快速傳播的平台，最終實現學習氛圍的賦能。
如果這是一個單一的培訓項目，只需要將一些課程資源加進去，保證任務達成就可以。但是現在要做一個年度計劃，一定要考慮項目和項目之間的關聯性。
因為人才培養項目遠遠不足以支撐整個企業的戰略計劃，你也會發現，在不同的項目設計中會有同樣的人群參加不同的學習內容，以保證整個項目的戰略達成，我們稱之為項目之間對於人、對於學習內容要有一定的關聯度。
但是從企業HR的角度，尤其從培訓管理者的角度來看，這可能會有些複雜。
其實，還有比較簡單的工具，比如把年度的培養計劃分為三個模塊：
戰略型項目：企業要完成戰略，需要明晰有哪些挑戰和要達成的目標。
關鍵人群項目：明晰完成戰略任務有哪些核心部門，怎樣提升他們的專業能力和管理能力。
全員覆蓋的項目：這裡有一個區分點，全員覆蓋類項目會依據企業發展的不同階段，添加一些新的內容。比如在企業發展的第三階段，戰略宣貫和文化必須成為全員項目。
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戰略類項目設計
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高管項目
高管的項目，一定要有明確的解決戰略問題的核心目標，尤其在轉型期，所有的總裁對高管的期望是能給出合理化的建議而不是感性化的意見。
高管在轉型期是一個特別重要的人群，基本是上升到戰略高度，可以稱之為戰略轉型的重要項目。項目設計一般會從三個角度考慮，
第一，創造統一的語境。很多時候，企業討論問題沒有結果，其實是大家對問題的認知不一致。所以要有一個明確的尺子，才能讓問題解決變得更有效率。
第二，拓展視野，不要陷入傳統思維。越秀地產的一個做法我特別喜歡，他們組織開研討會，一定要有一個行業外的催化師，保證他們的思維不受限制。
第三，高管的培養項目也必須要遵循模擬模擬，模擬的主題一定要切合公司發展對任務和能力的要求。
回到此案例，首先要做到認知的統一，高管的培養決不能側重在知識或者工具的傳達上。因為高管的學習能力很強，他們通過簡單的人際交流就能夠學習。無論在線上或者線下，給高管製造更多的機會去交流，這是對學習項目特別重要的事情。
而在認知統一的層面上，對高管的培養更傾向於領導力上的共識，比如有效決策、引領變革、創新企業家精神等。我個人認為最好使用公開課的形式，第一是可以減少經費；第二是通過公開課，高管們可以有機會跟其它企業的高管做進一步的人際交流、學習機會。
然後，進行人才的跨界交流。達到知識統一後，會產生一些自己的想法，所以還要看看自己的想法在其它公司里有沒有被實踐、實踐的效果怎樣。比如我們向海爾學習互聯網時代下的組織變革，向人人創客學習組織創新。
第三是實踐模擬，高管項目要以工作坊為主要學習形式，實現學習效果的轉化和應用。不要再上一些簡單的課程，而要增加一些實際的研討。
我個人特別推薦的是社群學習，可以在空間不受限制的情況下，可以向更多有類似經歷的企業，或者個人學習真實的經驗及感悟。接著再做一個精準的資源匹配，一個高管項目基本就被合理設計出來。
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新經理項目
在通常的人才培養中，新經理學習項目不會達到戰略的層面。但是因為現在很多企業都需要快速擴張，所以對它們來講，新任經理人的選拔和快速勝任，將會成為公司成敗的一個重要環節。
因此，我們把新經理的培養項目設置為一個戰略學習項目。
這個學習項目的設計，和前面的思考很相似：語境統一、拓展視野、模擬模擬。只是對於新經理這個人群，我們更多關注的是執行和實操，強調的是工具和方法的使用和學習，跟高管完全不一樣。
因此，語境統一的階段將會被強化，視野拓展將會更傾向於個人的主動學習，而模擬模擬階段，將會被拉大到全程。
所以新經理的學習項目設計，一定要全程遵循新任經理人的成長規律設計。此外，還要考慮到人數和經費。
剛才的案例中，A公司需要擴充1700人，整個企業人數達到3700人，將近有460名新經理需要培養和學習。再加上考慮地理位置和時間問題，需要對新經理人員開9到11班的大輪訓。
這種情況下，雖然它是一個戰略級的任務，但是我個人會推薦使用新的培養模式，也就是互聯網的教學模式或者是O2O的教學模式。
同時，我們還會更傾向於對新經理人的情景式教學，模擬他們在整個成長過程遇到的關鍵挑戰，而不是簡單的工作任務模擬，更不是技術性難題的解決模擬。
在新經理人的培養過程中，要模擬幾個過程：
第一，自我認知，
第二，理清工作重點，
第三，鍛造影響力，團隊管理以及氛圍制定。
還要通過任務的設置和作業點評的方式，來幫助新任的管理者去實踐工具、體會方法，運用線上線下結合的方式，再到工作中實踐，繼而針對性開展下一輪的教育學習，比如部門級的專業管理能力培訓。
以上是從乙方的角度出發，來考慮兩個戰略級項目設計應該要遵循的原則。
2
關鍵人群類項目設計
再回到關於關鍵人群類的項目設計，比如說市場營銷人員的培養。
對於業務部門的員工來說，好的經驗做法和傳遞，往往要大于思維模式教育的效果。
因此，我個人的觀點是多交流、多分享、多用碎片化的學習來解決即時性問題。採用盡量少的線下集中面授方式，如果一定要進行線下面授，則必須要有針對性，集中在工具要點的演練、點評、練習等方面，並且要配合日常情境化的、場景化的跟進輔導。
匹配上這些內容，才是合理的關於營銷類人員關鍵人群的學習項目設計。
前面提到的傳統企業向互聯網轉型的例子，我們還要關注的一點是如何打造學習的生態圈。對於這家企業，我們需要的是快速推進員工對於產品知識、銷售技巧的了解。
我們前面做規劃的時候，會想到每個企業都做知識和經驗的傳達，要建立一個內訓師隊伍。但是在這樣的企業里，它的內訓師建設會區分於以往的內訓師建設。內訓師都是講系統性的課程，提升內訓師對一個兩天或者三天課程的開發及銷售功能。
而對於我們剛才說到的企業，快速擴大而且要擴展互聯網渠道，我們更傾向於能夠準確、快速傳達碎片化經驗。
基於這種前提下，內訓師培養不僅是要傳統的內訓師培養，更應該加入情景式教學的微課開發的學習內容，讓他們能快速開發精準的碎片化知識，有利於傳播。
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覆蓋類項目設計
對於覆蓋類項目，應該考慮到如何建立一個合理的、有效的平台。
而線上學習最讓人不可接受的是互動性差，因此做移動學習平台對所以企業來講，一定要有社群的概念，而不是只做一個平台把內容放進去。
互動形式有兩種體驗：
社群概念：讓大家主動學習，打造學習的氛圍；
剛需：把所有的業務、報表、提交、郵件的發送等，全部都跟平台結合在一起，企業強迫他們去做。
這兩種模式，企業可以自己來選擇。但從乙方的角度，我們更傾向於培養更好的學習氛圍。
以益策的學習平台為例，如果要做有良好學習氛圍、能夠吸引大家的平台，一般有兩種模式：
第一種模式，是做一個專項的項目；
第二種模式，是做一個專項的欄目。
益策主要是兩個大欄目，一個是學道家塾，一個財道家塾。而學道家塾又有四個欄目品牌：玩轉學習、致勝營銷、魅力領導、縱橫職場。
學員一聽到這些名字，就知道這些欄目大概講的是什麼，而且可以定時關注不同頻道的學習內容。同時，我們還在學習內容的需求刺激上，多安排一些實戰型大咖，通過個人品牌的影響力，來吸引學員的關注。
第二種類型，就是專項欄目。比如新經理學習項目，針對某類人群做相應的定製化設計。
但無論怎樣，在學習平台裡面，內容仍然是一個關鍵。在微課的設計上，微學習、微碎片化知識的設計內容，一定要貼足夠好的、準確的標籤，讓學員來選擇。
所以，對於覆蓋類項目來講，其核心任務是搭載一個全員的、可以快速傳遞經驗學習的平台。同時，制定出相應的學習內容。
當我們利用這幾種方式來做年度學習項目設計時，把所有的學習項目和細化內容進行羅列後會發現，擦掉列表的左側內容，其實就是2017年甚至2018年的培養計劃。
不需要再考慮其他繁瑣的內容，而只需要把每一個學習項目設計好，就能夠制定出非常完善的、符合公司戰略要求的年度學習計劃。整個計劃做完，再把年度培訓計劃的預算，按照市場的標準價格核算，就可以找老闆彙報。
02
學 習 項 目 的 具 體 設 計 方 法
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學習資源的選擇
傳統意義上講，學習項目設計都會基於混合式學習項目設計。但是，如果只是使用先進的技術，就只能稱為一種技術混搭。
混合式學習的真諦，是在設計學習項目時要考慮清楚所要達到的是物理效應還是化學效應，同時依據內容的不同選擇適當的培養方式，並進行進一步的組合。
還要看清楚互聯網對於整個培訓業和企業人才培養的衝擊。目前來說，必須以學員為中心，實現培養人才的化學效應。
實際上，學員想上的是付出代價特別少、同時能收穫較多價值的課程。
所以很多學員，尤其是做業務的學員，每次對培訓管理者的要求都是趕緊準備某一類課程。而當培訓管理者整合資源回來以後，學員又會覺得問題已經得到解決，不想再上課。出現這種情況，就是因為當初沒有以學員為中心去設計學習內容。
這種情況下，如何去選擇資源，就變得特別重要。
對於一個企業來講，學習資源一定要豐富：
第一，能滿足隨需而學的要求；
第二，方便靈活、便捷獲取；
第三，互動性要比較強；
第四，卓越的學習體驗。
這才是以學員為中心，學員感興趣、愛學的一個混合式學習項目。
還應該清楚一個狀況，一定要對這些學習項目有一個可以量化的評分標準。並且，更傾向於從以知識傳播的講師為中心，向促進業務的學員為中心轉變。
所以，這個學習項目設計完以後，至少要達到三個目的：
記得住：記得住知識工具、公司的戰略流程。
會運用：所學內容能夠引領公司的變革創新、解決實際工作中的問題。
能傳播：通過此次的人才培養，把知識、公司的文化傳播出去，而不需要再進行輪訓。
這才是真正地以學員為中心的項目設計，也是混合式學習的評分標準。
舉一個例子，我曾經為一家手機製造企業設計中層管理者的培養項目。
首先從戰略方向的層級上看，他們的關鍵舉措是要實現雙贏的戰略。在這種情況下，對組織有什麼樣的能力要求，決定它領導力發展的主題。
從組織層面，針對它業務挑戰來設計內容。我們做了一系列的調研，對部門級的工作職能、工作任務，去做一些發展重點內容的匹配，區分他們的主題。
我們還會做人才盤點和測評，確定這些行為有哪些是他們需要發展的項目。然後通過這三個層面來決定他應該學習哪些主題。但一定要區分一個非常重要的點，就是公司到底應該發展員工哪些能力，或者行為上有哪些要求。
我的個人建議是，企業人才培養項目設計應該關注個人人能力的優秀項目，再加上企業戰略要求的他所達不到的短板項。
這是我們給一家企業做新經理學習項目，也是從學習內容、從模擬模擬的角度、從整個資源搭配的角度這三個方面去設計學習項目。
比如你們會清晰看到，第一階段-突變階段，如何實現自我認知。第二階段-人際溝通與交流。第三階段-團隊發展。第四階段-績效管理和人才培養。
這四個階段都鎖定在新經理層所面臨的核心挑戰，並從這些角度設計他的學習內容。同時我們還會兼顧一些個性化的能力要求，比如針對這個人要提升哪些項目？人數夠了，就開一個內訓班；人數不夠，用公開課的形式可以匹配一些個性化的要求。這樣做培訓就可以很完善。
哈佛領導力通道，對企業培養人才的管理者來講，是個比較便捷的工具，尤其是在領導力的選項設計上，它會很容易地幫助大家去界定好哪個層級的大多數人；或者第一次集中培訓，需要培養哪些內容，因為這是一個比較共性的挑戰任務。
比如益策在公開課的設計上也遵循這個原則，員工級要學什麼、主管級要學什麼、經理級要學什麼、總經理級要學什麼。這是一個相應比較有規律的學習內容。
但是，很多企業的高管、中層管理者學習的並不是這些內容。所以，我要給大家一個建議，做人才培養一定要有規劃性。
因為人的學習時間是有限的，他的側重點、工作任務也是比較固定的， 不要越級或者向下兼容地培養一些不應該培養的學習內容。進行有規律的長期培養，才能夠做到使每個人到每個階段都能學到新的內容，學習也更有效。
但其實，依據哈佛領導力通道的經驗型的學習內容的選擇，是一種偷懶的模式。
舉個例子，某公司銷售經理培養項目。這個案例有一個特點，比較符合現在企業的個性化要求，預設學習內容在早期的時候被設計在整個人才培養的大範圍之內。
由於這家企業在做轉型，在進行人才招聘時就要考慮到招來的人是否適合企業、是否願意長期留存下來。這是做人才培養，尤其是中層管理幹部後備人才培養的重要痛點。
所以我們把原本應該涉及的一部分預設學習的內容，在招聘前就通過互聯網和其他教學方式快速把這些知識跟工具傳達到應聘者手裡，讓他們進行入職前的學習，再通過學習之後的考試測評來判斷他是否能夠適應公司的戰略文化需要。
進而進一步確定他是否有意願、有資源在公司發展為未來的中層管理者，再做第二輪的對於中層管理者能力提升的培養。
所以，在做學習內容選擇時，如果沒有考慮到學習形式，可以在中後期再作調整。
2
學習形式的選擇
企業做人才培養基於兩種流派：能力素質模型，ASK；任務模型，基於公司組織要達到什麼樣的任務，去匹配學習內容或者形式。
一般來說，素質類學習傾向於基於問題分析或者行為分析的課堂面授，而不是單純直接講解面授，而是基於問題分析的面授或者是案例式教學。
技能類學習更傾向於模擬練習，一門課程與技能相關，同時是模擬實戰類，這樣的學習內容和形式結合，傳播效率、接受度會更高。
知識類學習一般有兩種：
第一，如果要解決層級相對來說比較高，會傾向於沙盤模擬。通過沙盤模擬的實際演練，讓學員了解這些知識跟工具的運用。
第二，如果覆蓋人群里比較多且層次比較低，從性價比的角度來講，會傾向於指導性的諮詢，會建議你學習哪些內容。
其實這也是為什麼微課現在越來越受歡迎的核心原因，因為很多東西會自帶說明書，可以直接自己學習，企業也不需要在這方面耗費太多的金錢跟精力做面授課程，去講知識、講工具。
基於任務類、戰略理解執行類的，傾向於做跨界交流和研討會，能夠更好地促進；策略分析類的，是教學或者沙盤模擬為主；問題分析解決類的，會傾向於課堂面授，或者是行動學習。在混合式項目里設計一個主題類的任務，做行動學習就可以了。
做學習項目設計的時候，還應該考慮不同類型的人群有不同學習方式的偏好，還要考慮信息傳遞的效益。
如果這個人是數字邏輯型，要傳達一些理論性的知識給他，就傾向於案例分析；要傳達一些觀念態度型的信息，更傾向於以案例研究為主。
所以當做學習形式匹配的時候，要依據人群的偏好去做匹配。同時，兼顧信息傳達的效應。
如果是一個公司戰略文化宣貫類的知識，更傾向於快速地覆蓋所有人群，因此，會建議用互聯網的方式方法；
如果希望它是一個能夠實戰的、能夠解決任務的、有效性高、參與度高的項目，都要以角色扮演或者是案例教學為主要手段，因為這兩種方式都是在考慮到具體細節的時候，應該匹配什麼教學方式去做內容的更高效傳達。
舉個例子，比如給某個集團高管做的領導力項目，在早期會設置一個沙盤模擬，因為這是一個決策技能類的。
同時在戰略制定的時候，與公司經營戰略相關的，我們設置了一個線下研討會。同時，在實踐傳播的時候，我們更傾向於任務制的、一對一的、教練式輔導，難點輔導，還會藉助一些平台，去分享、去做更多交流機會的創造。
我們還會利用一些輔助的教學手段，以標杆考察為主，輔助個性化的公開課。這樣保證所有高管又有可用的工具，又有針對難點的一對一解答，跟不同專家交換意見，做更好的人際交流。還可以去更多企業學習、參觀，拓展視野。通過線上交流平台、社群學習，跟更多學員做交流、接觸。
這樣整個教學形式就會氣出一孔，用不同方式刺激一個點，但其實解決的是高管在團隊方面的理解與建設問題。
我認為，所有的教學設計必須要遵循三個基本點，與前面說的學習項目是否有效的基準點比較相似：
第一，便於記憶；
第二，準確應用；
第三，真實的模擬模擬。
實際上，幾乎所有的教學內容和教學形式設計，都必須滿足這三個層面。
之所以現在O2O的教學項目越來越火，是因為通過線上線下的方式，可以有效地增加長效學習的效果，並且可以有效地在不同的節點進行刺激，對記憶有所幫助。比如可以提供課前的學習、預習、討論，課後的複習、研討、考試。用O2O的模式，核心目的就是為了讓學員便於記憶。
還有一些學習項目的設計會遵循一些模擬，大家不要狹義地認為集中學習就是為了解決某個關鍵任務的模擬。很多時候，我們做的模擬是基於不同發展階段，或者不同時間階段做的任務模擬。
比如這張圖片里的示例，我們做工作化的理念的時間管理、領導力技能設置的幾個不同的場景，這就是解決七個大工作場景的模擬模擬。
舉一個微課應用的例子，這是益策做的從一個職場小白轉變成職場精英的模擬過程，我們把所有的微課匹配三個階段，
第一，如何快速融入職場的陽光心態；
第二，融入以後，時間節點方面要以始為終做工作管理，工作管理和技能有哪些？
第三，不僅工作要做好，而且要跟處理好跟每個人的關係。
通過這樣的模擬，去把一些常用的微課匹配到不同的階段，讓學員產生學習興趣，並且能夠解決實際在不同階段中遇到的問題。
但是理想很豐滿，現實很骨感。就算培訓管理者有大量的學習方式、學習內容，學員往往不買單。原因不是內容沒設計好，不是形式不夠有效，而是在做課程運營、項目運營的時候，沒有注意到如何推進學員的興趣、推進學員主動學習。
再給大家介紹一個工具，這是益策的壓箱寶。做學習引擎的設計，主要從三個層面進行考慮：
第一，價值觀的驅動，要激發內訓力，讓學員愛學習。
第二，學習的營銷化，要搭建平台，包括利用一些傳播手段、海報去刺激學員學習，甚至包括讓優秀員工、榜樣員工帶動，讓大家對學習產生興趣。
第三，價值觀驅動，通過一些剛性的管理、通過考核、考試，建立學籍檔案，推動學員必須要從事某個方面的學習。
同時，我們還會利用線上線下、社群運用的方式去打造學習氛圍；建立班級制度，通過現場的服務跟管理，讓每個學員學習都會感覺到舒心，感覺他能學到一些東西，並且人人有向上的進取心，這才是一個良好的學習運營的操作。
此外，還需要考慮學習驅動力：一個是內驅，一個是外驅。整體來說，除了好的教學內容、好的教學形式，還要有好的服務體驗。
內驅一般常做的幾件事情：曬作業的分享成就、興趣激發的小組獎勵、同伴之間的社交互動、標杆現身說法。有很多學員特別感興趣的課程，都是由於學員之間的現身說法、互相的研討、分享決定的。
外驅力，指的是所有培訓管理者一定要關注並同意安排設計日常的班級的管理、一些數據的分析報告、優秀學員的評選等內容。
3
學習營銷化
假如一個項目的名稱為「奔騰電工普工計劃」，90%的人都可以通過標題知道這是一個TTT訓練營。很多人都接受這個標題，是因為這個項目必然是一個跟知識傳播相關的訓練或者學習方式。
這就是所謂的學習營銷化。
在進行學習運營時，需要考慮如何通過好的項目包裝，讓所有的人一聽到題目就有興趣，並知道將會在這次的學習里得到什麼知識。還要利用一些煽動人心的內刊、外刊去觸動學員愛上這方面的學習。
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管理與考核
管理與考核的主要目的，是為了讓學員有一定的榮辱感。如果企業可以把學習考核管理和人才晉陞掛鉤的話，會讓學員更有激情地願意學習、分享，願意把某項技能、能力提升到更精準的高度上。
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