互聯網爆款的元素組合，成了這個公司做視頻時候套用的一個公式｜100 個創業者

和超過 10 家視頻相關創業公司聊過之後，我們決定告訴你們它們各自在想什麼。這是第二篇，「即刻」。

在採訪之前，即刻視頻的創始人王留全剛剛結束一次新系列的拍攝，在採訪之後，他還要趕去和梨視頻創始人邱兵聊一聊合作的事兒。

王留全是財經圖書策劃機構藍獅子總編輯，之後辦了一個互聯網出版平台「讚賞」。2015 年 8 月成立「即刻」後，還保留著讚賞的股東身份。

從今年一月份上線以來，即刻視頻在 4 個月時間裡就宣布獲得了來自東方弘道領投、經緯中國跟投的 1300 萬元天使輪投資。

在六個即刻投放視頻的分發平台中，頭條號是它最看重的渠道，它貢獻了總播放量三分之二的播放量。頭條號上，即刻的子品牌之一「BizBang 即刻商業」推送了一條關於老乾媽陶華碧的視頻，這條視頻的播放量達到了 87 萬。而另外一條關於順豐創始人王衛的故事則超過了 190 萬播放量。這是一個比其它原創視頻更理想的成績。而且基於今日頭條的推送演算法，這些原本就已經巨大的數字只會更快增加。

這些只有 1 分鐘左右的視頻本身很簡單，看起來也不需要剪輯或者拍攝技術，90 秒的視頻幾乎只是幻燈片過場照片、高飽和字體顏色以及解說的粗糙組合。

但是王留全解釋，這只是他們分層級面向不同用戶的產品之一：除了 90 秒的商人八卦視頻，BizBang 還會發布 3 分鐘的視頻，「滿足不同人的需求」。

不過，在發布 60 多條視頻之後，即刻發現在頭條號上，1 分鐘左右的視頻更容易被傳播。他們更樂意多做「短」視頻：「超過三分鐘的都會很少，產品家這樣超過五分鐘的會極少再做。」

除了短小的商業視頻，他們還有挖掘更深一些的「生活方式」子品牌「即刻 video」。

不過「即刻 video」的生活方式管得有些寬——他們還會在這個欄目底下說風水。而且它成績不錯：儘管評論里有不少人留下負面的言論，但風水系列的播放量比其他系列的視頻都要高。

「即刻 video」 是即刻從一上線就有的版塊。比起更易產生爆款的商圈八卦解讀，生活方式視頻在頭條號的播放量比較穩定，它們大多維持在 2 萬上下——跟這個頻道的粉絲量差不多，多的可能有近 10 萬。今年 8 月，即刻開始商業化之後，才推出主打商業科技內容的 BizBang 版塊。

追熱點、時間短、節奏快、商業人物的八卦故事、鮮亮的標題字幕……是王留全認為互聯網爆款的元素組合

即刻視頻的播放量數字，是王留全樂於談論且常掛在嘴邊的點。

他還有個自己的互聯網爆款傳播公式。

追熱點、時間短、節奏快、商業人物的八卦故事、標題字幕鮮亮，這些都是 BizBang 動輒 10 萬+ 的視頻所用到的元素。甚至在美國大選之前，即刻做了一集起底特朗普商人身份的視頻，這個押中的寶也成為了一個燃點。

從去年 8 月即刻成立公司開始，王留全就和初創人員一起看了無數視頻，包括國內的一條、二更、暴走漫畫、萬萬沒想到以及國外的 Great Big Story 和 Vimeo。包括現在，他說自己每天都要看起碼 10 條視頻。

他們也在試錯——但不是隨機試錯。在接受《好奇心日報》採訪的時候，王留全聽起來更像是一個考慮周全的投資者。他也自認為是個以數字和結果為導向的人，從頭到尾都在遵從「不把雞蛋放在同一個籃子里」的原則。不管是在決定做視頻之後對這個行業的調查，還是將即刻分為兩個「子品牌」，抑或是在選擇視頻的發放渠道時，他都不會跨出這個原則。這也給他們削減了試錯成本。

商業視頻為即刻帶來的巨大點擊量開始讓天平稍微往離錢近方向傾斜了一些。他開始砍掉一些生活方式版塊中的美食節目。

有趣的是，將自己定位為知識類視頻的即刻，第一條視頻拍的卻是一條食譜《奇小臉廚房》，之後他們又拍了不少關於食物的視頻《周末早午餐》、《真味法國》、《大使館美食》。

選擇美食切入的原因很簡單，王留全認為這是穩妥的一步，「美食是在互聯網端最容易被接受的生活方式的內容，因為來自於 YouTube 的數據，來自於國內的數據，我都對比過。」

而現在拋開美食視頻內容的原因，也很簡單：它們播放效果變得不好了。「現在我們要大大降低美食內容的生產，就是因為同質化太嚴重了，門檻比較低。」

大公司漸漸拋棄傳統的廣告公司，與更加「互聯網」的團隊合作，即刻就是這個語境下的受益者

傳統意義上的內容媒體，往往以廣告為生。

但王留全告訴《好奇心日報》：「我們廣告有合作，但是最核心的來源來自於內容定製化，就是我們和 to B 的夥伴合作。」

他指的是即刻與包括聯合利華和騰訊在內的六七家商業公司聯合拍攝的視頻。

放在幾年前，這幾乎不可以想像。大企業在過去（現在也是）依靠廣告公司生成創意並進行媒體投放，但是這種傳統的運作模式正在被打破。

更加移動化的生活改變了這一切，我們在各種屏幕間跳轉並隨心所欲分配自己的時間和注意力時，營銷者所信奉的「消費者在哪裡，廣告的錢就會流向哪裡」失去了「靶心」。

除了困惑的廣告業與開始涉足創意的媒體，這個正在變化的生態下還有大公司現在的合作者——內容生產方。

即刻視頻就處在這一環中，成了替代廣告公司的新廣告者，只是它更「互聯網」一些。不少廣告公司或公關公司在投放廣告時需要他們的媒介人員去聯繫所謂的「KOL」。

但現在，原本交給廣告公司完成的內容製作，大公司繞過了。他們開始自己尋找這樣的互聯網平台，挽起袖口自己干。

「我跟他們的合作，看起來還是我給你拍條視頻，或者說拍一條裡面有原生廣告的視頻，但是跟原來視頻公司幫助廣告主拍攝廣告是完全不一樣的。因為拍的本身它不是一條廣告，它就是一個原生的內容。而且廣告主會介入到我們的內容生產中來，會跟我們一起來策劃。它不僅僅是我們團隊獨立完成，我們會把他們拉進來，他們也會拉我們。

「內容定製化」（或者說，原生廣告）是很多視頻內容生產者想像的未來所在。很顯然，王留全也認為自己是這個語境下的受益者，和聯合利華以及騰訊的合作帶來了不少期望的營收。這也讓他覺得，「如果認清了你最終是要回歸到廣告的，你的路徑會縮短很多。」

訪問環節

Q：Qdaily

A：王留全

Q: 您在公司擔任的角色？

A: 選題我自己本身參與不是太多了，我們分成生活方式和商業科技兩個團隊。兩個團隊都有類似總經理的角色，類似主編。他們兩個都很資深。生活方式的負責人以前是 Kinfolk 中國區的經營負責人，也做過十多年的生活時尚雜誌主編、負責人、主任、記者，所以他們非常清楚什麼叫做好的內容，什麼叫精品的生活方式的內容。他來做這個團隊肯定會比我做得更好。

我還是會過問一些他們的進度和選題的整體情況，但我再代替他不太合適，當然我有參與一些討論裡面，針對一些資源整合。他們有時不具備找那個資源的能力，我會幫他們找。

甚至在內部頭腦風暴的時候，也會一起討論，這個人該挖什麼東西。

商業也一樣。不過我做了十多年商業出版，更熟悉這塊，資源也更多。所以我介入這個部門相對多一些。

而且這個部門剛成立幾個月，我精力會放到商業上，包括做一些選題建議。BizBang 系列，90 秒鐘講一個商業人物，就是我們在頭條號做試驗，平均播放量有 20-25 萬單條。最高一個單條已經做到 180 萬播放量，低的大概不到 1 萬，但是平均下來基本在 10 萬以上。總的播放量平均下來 20 萬以上，所以那個播出量是非常高的，在今日頭條的系統裡面就很高了，如果回到商業類別的話，就非常靠前了。

Q: 團隊人員的背景？

A: 生活的負責人來自 Kinfolk，他負責的這個團隊人員裡面，拍攝人員來自央視、鳳凰，還有一些來自非常傳統的媒體，也有來自於像二更流過來的員工，甚至還有原來做過出版的。

都會有不同的角色，但是都回到視頻這個領域來做事情。每個人都會有摸索成長，編導比較熟悉視頻的拍攝、包裝這些視頻的工具化儀器；內容人員的話，還是把它原來的優質成分發揮過來，基於視頻上把它呈現出來。

我經常提醒我們團隊說，回到一件事情，視頻是視覺性思考，原來的文字是腦子思考。這兩個有很大的區別。

原來很多傳統媒體的人跳下來做短視頻的時候，遇到的第一個困難就是在這裡，你怎麼從原來的線性思維，變成現在的視覺性思維，視頻它是所見即所得。

Q：那您自己呢？

A：我自己也是一個痛苦的改變過程，因為視頻一個鏡頭過去，它不可更改，那如果是文字的話，你知道它怎麼改都可以的，只要不違背基本事實就行了。所以我自己也在不斷加強視覺性思維。迄今為止我覺得我還要不斷改變，但比一年前要進步太多了。

因為我介入這個領域親自在做一些事，我自己在看大量的短視頻，國內的國外的。平均下來，一天大概 10 條-20 條左右，甚至超過 20 條都有可能。有國外精選過來的，也有自己翻牆出去看的，也有在國內的不同平台的。我看我們同行的、我們自己的。

我們的每條視頻我必須去看，而且有時候剪輯的後期，我都會參與討論，就站在剪輯人員的背後討論：誒這個標題不行。比如說前兩天有個商業視頻，因為第一個畫面相當於一個封面，那個人物頭像已經佔了很大一部分，如果橫排標題的話，會蓋住人臉。後期人員用的是豎排，我建議他一定要改成橫排，當然一開始他還不同意，他為了美觀，我說不要為了美觀，而要為了用戶的體驗。所以大家還是轉過來了。那條我們做的是老乾媽陶華碧的。

那條我們一天裡面提選題，當天做了資料梳理，當天晚上就剪輯完成，第二天上線，半天就有 20 萬的播放量。

Q：你們看重今日頭條而非微信公眾號的原因？

A：因為我們跟一條不一樣，它是屬於泛生活方式里的。我們公司內部有兩個獨立團隊：一個生活團隊，一個商業團隊。他們投放的平台不一樣，團隊也不一樣，相當於兩個子公司的概念，兩個品牌。

我們商業團隊的那個負責人呢，以前是英國金融時報和哈佛商業評論出來的，自己也做過電視真人秀，也做過創意型短視頻，之後才被我邀請過來，加入我們團隊做商業的負責人。他帶的團隊裡面特點是每一個人都是英文能力很好，而且每一個人都具備從策划到梳理資料到編輯的整個過程，以及到視頻的運營能力。

他們團隊的特點就是，雖然生活在北京，但是會把自己放在矽谷、放到美國去。扒的東西、看到信息一定要是國際化的、最新的產生的商業變化以及人物的熱點，結合中國的議題來做。

他們的速度、他們的特點都特別互聯網化，所以他們跟生活方式的特點完全不一樣。

生活方式比較精品化，所以他們特別注重前期的策劃、中間的質量加工，但是我們商業的話就不是特別注重（片子的）質量，就注重內容本身。因為我們快速地來出片，快速地運營它。所以能夠產生不同的效果。

商業科技是八月份打磨產品組建團隊做的，九月份我們花了一個月的時間去磨第一個產品的產品原型，相當於我們產品研發的實驗室一樣。

我們試了好幾種模式，九月底的時候知道了其中一條的模式是適合傳播的，我們再按照那個模式，十月份的時候開始播。果然播出來第一個禮拜就超過了 50 萬播放量。

Q：之前你們試的模式都有哪些？

A：人物的訪談，還有就是超過 5 分鐘或 5 分鐘左右的人物故事講解，還有當時更多的考慮是以採訪為主，以真人為主。

但是我們發現，如果我們不能通過編輯能力把一件事情講清楚的話，即使是拍攝一個人物，更多依賴這個人物本身的內容講解，而不是來自於對產品本身的駕馭。所以當時我們嘗試過、包括我們拍過凱文凱利、拍過皮埃羅這些矽谷的科技大牛，還有國內的產品家，那些頂級的產品負責人：小米的洪峰、榮耀手機的 CEO 趙明、小米電視的王川，包括下周該拍比亞迪電動汽車的負責人。這些人都是做產品的人，我們的鏡頭很好，我們的質量也很高，但是它更多地依賴於被訪談嘉賓的自己的講解。有些人就特別乾貨，有些人就未必。雖然設置問題都差不多。

所以我們想回到我們自己能掌控領域上，通過資料的梳理，後期的加工，變成一條能夠快速運營的產品。用這個方式，我們 Bizbang 在 8-9 月磨這個模式。

現在 Bizbang 團隊有 3 分鐘和 90 秒視頻。3 分鐘更深度一些，是對一個故事的解讀，甚至是對一個企業家一生經歷的解讀，或者是對一個產品的解讀，它更豐富地來講一件事。

90 秒呢，是把一個人的小八卦梳理出來快速地講解。我覺得在移動互聯網上，90 秒是明顯比 3 分鐘傳播更有效果的，這個來自於一些數據。就比如今日頭條是最典型的數據平台，它現在是全國最大的短視頻分發平台，93% 被看完的視頻都在 10 分鐘以內。這個 93% 裡面的 74% 來自於 5 分鐘以內，如果再往裡面看的話，3 分鐘以內視頻的播放量是最高的，被看完的幾率也是最高的。

Q：90 秒視頻會相對比較粗糙一些，這會不會引起之後質量下降？

A：不會，因為我們是針對不同平台去做的，而且我們清楚地知道我們該怎麼去定位我們的產品，90 秒就是為了能快速地能在移動互聯網傳播的，今日頭條因為它有 1.8 億的裝機用戶，日活大概是 6000 萬，所以這個 6000 萬裡面其實已經覆蓋了很多垂直人群了。

另外一些商業視頻下的評論其實質量很高，他們對未來商業的探討，比很多人想的要深得多。不像民生社會新聞底下一些評論很口水。

我們公司上線的第一時間，我就決定這種模式：多平台、垂直、分類運營模式。

什麼概念呢，第一，我不想把我全部精力聚焦在公眾號這一個平台，也不想把所有精力都押到上面去，我是不太想要動不動考慮 10萬+ 這件事的，因為我們不 care 這些東西，這是因為每個公司有每個公司對用戶的吸引力，是不是每個人都該一窩蜂地去做所謂的 10萬+。

而且我們上線的時候整個的微信內容生態已經在下滑，如果我作為一個對未來有想像力的人，我把所有精力押在一個在下滑的渠道裡面去，這是一個非常不明智的選擇。比如說你們好奇心日報是有自己的 app 的，所以你們的公眾賬號做導流就可以了、做展示就可以了。

但是我是沒有自己的 app 的，如果我把我的所有精力都放到上面的話，那這個平台說難聽一點，它進一步下滑的時候，我怎麼辦。所以我們採取了不同策略。

首先，多渠道，我就把渠道再分為頭部的渠道，中間的渠道和一般的渠道。我們比較注重的就是今日頭條，UC 瀏覽器，企鵝號，這種信息流的聚合分發平台，因為我認為他們是代表了最先進的信息分發工具。如果我能夠把我的短視頻符合這些平台的特點去推廣的話，就能夠快速地找到我的用戶。

Q: 之後有想打算做一個 app 嗎？

A：不會。

Q: 為什麼？

A：我覺得 app 有 app 的好處，它是一個孤島，它是一個獨立的自己的世界，但是我們作為內容生產，我們要做視頻，我們要怎麼滿足用戶在整個 app 上的信息獲取呢？

我一個公司一年能夠生產多少內容呢？即使生產大量的視頻的話，我要不斷地進入一個什麼狀態呢？內容生產、融資、進一步內容生產、擴大規模，即使是如此，你對應的競爭對手是誰？優酷愛奇藝騰訊這些已有的內容平台。那你怎麼跟他們競爭呢？不可能的，所以我不想用你自己不擅長的方式和別人去競爭，還是回到自己擅長的地方來。

所以我不會去做 app。至少眼見的未來我都不會去做 app。我們是一開始想著要去做 H5 的網站，但是未來要不要去做還不一定，有考慮過。

但是 app 我確定是不去做的。因為我覺得它是屬於不同產品模型對應來去看的，那你們因為有你們自己生產內容的足夠的能力，還有就是你們的訴求也不一樣。可能你們做一個 app 來呈現你們的產品會好，那我覺得我們不太合適。我們採取多渠道是希望能夠儘可能佔有渠道資源。

第二，擁有用戶資源，那分類就是我們在不同平台是做生活方式和商業科技的不同內容。比如說今日頭條上，兩者都具備，因為用戶比較多，我們有一個商業的公號，也有一個生活方式的公號。但是有一些平台，我們一開始只做生活方式，因為它面臨著更年輕的群體。商業慢慢運營成熟之後才開始介入一點。那比如說還有像 UC 這樣的號，它剛開始開的時候我也沒有把所有內容都放上去，而是說先多渠道、再分類、再垂直化，垂直到那個平台本身，我這條視頻可能有改變的，標題也不一樣，內容也甚至不一樣，長度都不一樣，用這種方式來做產品。

Q：今日頭條之前說拿出 10 億來扶持短視頻內容，對你們有沒有什麼影響？

A：有，有幫助。比如說我們後台的流量分成，比如生活方式和商業那塊，我們之前也小小分成了大概一萬多塊錢吧，但是比較慢。今年扶持之後，生活和商業（獲得的分成）都有所增加。

還是對整個行業生態有所影響的，比如它會刺激那些自媒體公司。因為那個分成，我們商業很快就做到兩萬塊錢了，比生活快了好幾個月。這兩萬塊錢對我們來說是小錢，但是對於自媒體來講，其實蠻重要的。

今日頭條有個有幫助的是說，它允許你植入廣告之外，你在賬號下面可以投放廣告，別的地方應該不跟你分成，但是今日頭條還是會給你分成的，哪怕它是個廣告。其他平台都在喊支持，他們確實也都在嘗試，但我還想是回到平台本身屬性來看，它是否代表未來的先進工具。

題圖來自：pixabay

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