一位出色的院長，必須是一名優秀的醫生嗎？

導讀：從醫院院長的職業背景看醫療管理的職業化。

作者：醫鼓

在很多人的印象中，三甲醫院的院長几乎與名醫、教授、博導、甚至院士等行政或是學術頭銜密不可分。而成為一名頂尖醫院的院長，也是對一名具備優秀臨床或科研能力的醫生的莫大肯定。

事實也的確如此，縱觀中國排名前20位（復旦醫管2015版）的醫院院長履歷，所有院長都是各自領域內的頂尖醫生。同樣無一例外的是，20名院長都享有正高級職稱，都是碩士生或博士生導師。

這些頭銜已然成為了中國院長們的標配。但不禁讓人想問，一位出色的醫院管理者，必須是一名優秀的醫生嗎？甚至，他/她真的需要是一位醫生嗎？

為了最直觀的給出答案，我們可以同樣去「扒一扒」美國綜合排名前20位（U.S.News 2016版）的醫院院長/首席執行官的履歷。20名院長中只有12位是執業醫師，另外的8位並沒有臨床醫學背景。

但是，這8位院長都在醫院運營或者醫療政策與管理方面頗有建樹，不但具備十分紮實的管理理論，還擁有豐富的醫療管理實踐經驗。這從他們的學歷上也可見一斑。MBA(Master of Business Administration),MPH(Master of Public Health),以及MHA(Master of Healthcare Administration)等等都是醫療管理領域大受追捧的學位。即便在那12位醫生院長中，也不乏懂得醫療管理之道的。

比如：

麻省總院的院長Dr.Peter L.Slavin，除了在哈佛醫學院教內科學外，同時還是醫療管理與政策系的教授。

休斯頓衛理公會醫院的院長Dr.Marc L.Boom,擔任德克薩斯大學公共衛生學院的衛生政策教授，還兼任萊斯大學的管理學教授。

又如杜克大學的Dr.A.Eugene Washington不光是知名的婦科專家，也是醫療科技及衛生政策領域的大牛。

相比之下，中國醫院管理者的能力天平幾乎是向臨床傾倒的。

在回顧這些美國院長的職業履歷時，還發現了一個非常有趣的現象。大多數中國醫院的領導簡介里都以個人留學經歷，完成的高精尖手術量，出版的學術著作，獲得的各種醫學科研基金和獎項為主。卻鮮見提及作為一個醫院的管理者，為醫院取得了哪些戰略性的成績，為醫生提供了哪些必要的支持，為病患提供了哪些更好的體驗。

與之形成對比的是，很多美國醫院的院長和首席執行官會在履歷里著重體現他們給整個醫院或是醫療系統帶來的價值。比如繪製了怎樣的發展藍圖，制定了哪些關鍵的運營策略，培育了怎樣的醫院文化，以及重中之重——如何提高質量和改善患者體驗。

難道怪我們的院長不稱職？當然不是。中國醫院管理職業化進程不是把現在的樹連根拔起，栽入新的品種就大功告成了。

首先需要的是思維的改變。

一個願意接受栽入新品種的開放思維。雖然大家都理解「術業有專攻」，但用在醫院管理上似乎大家又都有一種誤解：誰不會管理啊？的確，每個人都能摸索總結出自己的一點管理心得和方法。但是這些對於運營一個龐大而又複雜的醫院或是醫療系統而言是遠遠不夠的。臨床醫學和醫院管理其實是兩個獨立的知識體系。臨床醫學可以大到涵蓋幾十個專科和亞專科，同樣醫院管理也覆蓋了組織理論，人力資源，財務預算，戰略管理，品牌策略，運營優化，質量控制，信息技術，商業分析等等細分領域。一個職業化的醫療管理者實質上也是一名「醫生」，她/他的技能是可以迅速，準確，並且有效的為醫院的運營把脈、開方、動刀。

還有一個誤區是很多人會覺得臨床醫學才是真正治病救人的，其他的輔助或是管理體系相比之下並沒有那麼重要，甚至有時覺得是累贅。但今年Altmetric影響力指數排名第二，發表在British Medical Journal上的一篇文章可以對此給出有力的回應，文章指出醫療錯誤是導致美國人死亡的第三大誘因（約251000人-2013年），僅次於癌症和心臟病。而如何去避免這些錯誤，正是很多職業化醫院管理人才的專攻方向。因此，我們需要學會去接受，並尊重專業的醫療管理人才。

僅僅有一個開放的思維去接受職業化的醫療管理並不夠，同時還需要有能夠讓這些「新品種」成活的適宜土壤與環境。

一方面，我們用來衡量一個成功醫院管理者的標尺需要改進。不能因為職稱、頭銜、科研論文、財務等這些shu ju較為容易收ji與測量，而使其成為評判或是提拔一個醫院管理者的全部指標。它們可以佔據小部分，但更多的應該是去衡量一個管理者帶領醫院創造的「價值」。

哈佛商學院的著名教授Michael E.Porter提倡創立以價值為基準的醫院/醫療體系。價值是每一分錢所換來的患者的醫療結果(patient health outcomes per dollar spent)。顯然這是要創建一個需要平衡財務收支和醫療質量的評估體系。不是門診量越大，手術量越大，高精尖設備越多就是一個院長的成功，同時還要看患者是否滿意。同理，不是患者體驗越好，醫療質量越高就一定反映了管理者的高明，也要看醫院為取得這樣的結果花費了多少，與其他醫院相比效率是不是更高。除了價值以外，還有一些隱性的方面也應該被用來衡量一個管理者的管理藝術，比如醫院員工的離職率，員工的滿意度等等。

另一方面，我們還需改革自己的職業化醫療管理人才培育機制。

雖然很多院校設有衛生事業管理方向的本科專業，MPH,MHA等職業學位也並不新鮮，但我們應該重新評估這些項目課程是否和實踐嚴重脫節，尤其是醫院管理方向的課程設置。單憑几節「管理學原理」「公共關係學基礎」是遠遠無法滿足實戰需求的。不但應該加入更多的管理類課程，例如「精益管理」、「供應鏈管理」、「會計原理」、「醫療信息系統」、「溝通與談判」等等，更要注重把這些課程與醫療實踐結合在一起。如果能做到一課一踐，那是再好不過。

最後，想為「醫而優則仕」正名。這裡的「優」通解「悠」，因此這句從論語「學而優則仕」演變而來的話其實並沒有錯，應當理解為做醫生且有餘力的可以嘗試去做管理者。錯的是我們帶著一個僵化的思維，狹隘的理解為院長首先必須是一名好醫生。毋庸置疑，我們應當鼓勵對醫院管理有濃厚興趣的醫生，讓他們吸收管理科學的養分，成為一名多面手。但我們更應該積極擁抱職業化的管理人才踏入醫療領域並有所作為。

過往的君子給我贊~