為什麼買書人愛去水石書店，而不是網購便宜貨？
書業危機，似乎是個世界性問題。比如，2005年以來，英國獨立書店從1500多家銳減至700多家，幾乎倒了一半。就在實體書店人人自危的同時，成立於1982年的英國連鎖書店「水石書店」（Waterstones）卻是另一番景象：不僅330家分店遍布英國各地，更是在連續虧損五年之後於2015年逆勢盈利。
當地時間2011年5月20日，英國倫敦一家水石書店。英國零售商HMV將旗下書店Waterstone出售給俄羅斯億萬富翁亞歷山大·馬穆特。
挽救水石書店於生死一線並實現涅槃重生的就是其現任總經理詹姆斯·旦特（James Daunt）。2011年，債務纏身的水石書店被俄羅斯億萬富翁亞歷山大·馬穆特以5300萬英鎊從HMV集團購入，收購後的第一件事就是聘用詹姆斯任總經理。經過大刀闊斧的改革，水石書店實現了業績逆轉。在出任水石總經理前，詹姆斯在倫敦經營著以自己名字命名的小型書店「旦特書屋」，並成功開出了8家分店。
詹姆斯·旦特（James Daunt）。
5月7日晚，在成都方所書店舉辦的國際書店論壇上，詹姆斯分享了其扭虧為盈的策略和實體書店的經營之道，並在會後接受了澎湃新聞的專訪。在國內實體書店普遍舉步維艱的當下，水石書店的成功經驗或許對中國書店經營者有一些啟示。
削減成本，採用放權責任制
詹姆斯說，一家好的實體書店，無關乎大小，關鍵是要充滿人性。
1990年，詹姆斯創立了旦特書店。在他管理的21年間，書店的銷售業績一路上漲，從最開始的30萬英鎊到2011年的800萬英鎊。在此期間，雖然英國的圖書市場快速擴張，但實體書店在整個圖書市場的銷售佔比卻在下滑。2010年至2015年，英國實體書店的市場份額下降了30%，最低時只有50%。
臨危受命後，詹姆斯將旦特書店的成功經驗充分運用到經營水石書店上。在他看來，大型連鎖書店面臨的一個問題是等級森嚴，要一級級向上彙報才能做出決定。「當等級存在的時候，你做任何決定都很緩慢和困難，會增加管理成本。」所以他上任後第一個想法就是要讓水石書店在經營管理上更趨向於旦特書屋，也就是去等級化。
隨後詹姆斯開始在削減成本上下功夫。「我們的庫存佔了很多成本，其中退貨佔比接近70%。店面員工工資減少30%，銷售中心減少20%左右。」同時，他還裁掉了上千名員工，包括半數的書店經理和三分之一的店員。「雖然很難，我們還是這樣做了。留下來的售書員就知道更加努力工作，他們要有活力，他們要四處奔走確保工作的完成。」
「當然很多工作是枯燥乏味的，要計算分銷成本和每個員工的收入。」詹姆斯說，「但關鍵是，我們所做的每一個變化和變革都要改善我們的書店，我們不是簡單地為了省錢而省錢，省錢的前提是它能夠給我們的書店帶來增長和改進。」
詹姆斯做的第二件事是放權，通過問責制讓每一個單獨門店全權負責自己該做什麼。以往包括水石書店在內的英國書店都會拿出版商的促銷經費，根據出版商的要求陳列圖書。「連鎖書店的分店會拿到總部的一張圖片，按照圖片的位置來陳列就可以，所以你會看到當時全英國的水石書店一模一樣。基本上西方連鎖書店都是這樣，不僅英國，法國、德國、義大利都這麼做。」
詹姆斯則完全擯棄了這種一刀切的做法，每家分店可以自行選書，決定書的陳列方式，甚至有自主定價和自主招人的權利。「我最關心的是減少庫存，我只關心分店圖書銷量是否在增加，如果分店沒達到我的要求，可以來找我，我會提供幫助。」
水石書店總部會給到每個分店4%到15%的折扣區間，不同區域的分店可以自行定價。經濟條件好的區域，折扣力度就不會很大。而欠發達地區，折扣力度可能就會大一些。「因為我們不僅有書，還有非書類產品，只要綜合起來，保證每家店的平均折扣不低於15%就可以了。以前總部發號施令，分店統一定價，但是效果並不是很好，現在自主定價後，賺得更多了。原來25%的書要打包退回給出版商，現在比例降到3%。」
給員工賦權的同時也給了他們責任，「他們需要有知識，需要友好，需要充滿熱情，需要更加具有企業家精神，讓我們書店更好，同時也把書店變成更好的工作環境，變成更有趣的地方。」在詹姆斯看來，經營好書店首先就要保證盈利，「盈利最少要達到10%，但如果超過50%那就太貪婪了。」
謹慎選擇與書有關的非書產品
詹姆斯分享其扭虧為盈的策略和實體書店的經營之道。
詹姆斯用英國的一首童謠來比喻亞馬遜等電商蠶食圖書市場的情形，「是關於一個頑皮小男孩的故事，這個小男孩被一個獅子吃下去了，先吃腳指頭，然後腳跟，然後是腳踝，小腿肚子，膝蓋，從下往上慢慢吃，直到全部吃完。」
的確，電商的低價競爭讓實體書店無力抗衡，畢竟像法國那樣出台圖書統一定價政策的國家鳳毛麟角。
價格上不佔優勢，那麼實體書店能與電商抗衡的又是什麼呢？「其實我們在經營一個書店的時候，就像我們身上的肌肉一樣，我們需要靈魂，靈魂是什麼呢？人類的靈魂就是熱情和興趣。這也是我們應對線上書商挑戰的唯一方案。」詹姆斯說，「就是這種發現的趣味，這樣的一種好奇心能夠讓顧客來到我們的書店，而不是去線上買更便宜的書。」
複合經營業態無疑是增加客流量、吸引不同群體消費者的最好方式。事實證明，不斷增長的非書類產品銷售額確實為水石書店這場翻身仗做了不小的貢獻，這也與詹姆斯在選擇非書類產品的謹慎態度密不可分。「如果匆忙引進非書產品，可能會失去很多的顧客，變化太大會讓顧客找不到書店的感覺。而且步伐太快，可能會挑錯產品。所以我們會逐年做調整，但是堅守的原則就是：在增加非書產品的時候，每年的增長比例不能超過25%。」
他強調：「非書產品一定要與書有緊密聯繫，可以選擇文具，與教育和思想有關的東西可以放進來，一些美學產品也可以接受。看到一些書店會賣蠟燭，我不會這樣做，因為這樣就會聞到蠟燭香而不是書香。」
非書類產品經營也完全體現了水石書店放權到底的特色，相較於傳統書店找業外專家來挑選產品，水石直接將權利交給一線店員。詹姆斯堅信他們才是最明智的買手，最理解哪些是書店的核心產品，能給出最有說服力的建議。
詹姆斯說，書店是非常有特色的地方，選擇產品的時候也要突出獨特性。330家門店，每家都會因地制宜地尋找當地特色的手工藝產品，並將銷量好的商品推廣到其他門店，他們還會關注當地博物館，挖掘特色產品，「書店呈現的是想法，所有想法都一模一樣的話，這是非常枯燥的事情。」
未來還可以再開50家分店
詹姆斯·旦特與對談嘉賓楊照。
幾乎所有的實體書店經營者都會承認，文化活動是書店業繁榮時的錦上添花、潦倒時的最後一根稻草。在詹姆斯看來，書店和文化活動從根本上是一體的。「我無法想像，一個書店沒有文化活動，它的文化力在哪裡？」
水石書店每周都會舉辦4場文化活動，有時候甚至會有5場，書店也開闢了咖啡區、兒童區，將書店打造成為社區服務的文化場所。店員會打扮成玩偶，給孩子們講故事，作家、藝術家、文化名人的講座也絡繹不絕。
詹姆斯說，一家好的實體書店，無關乎大小，關鍵是要充滿人性，賣的書可以非常有限，但是要有有趣和吸引人的陳列，要創造非常好的環境，人們來到書店是為了智慧和頭腦尋找靈光。
或許正因為此，詹姆斯對蒸蒸日上的亞馬遜不以為意。「雖然亞馬遜也開實體書店，但是我覺得他們的書店糟糕透了，雖然他們賣的書很棒，但是當你身處那個實體書店，你完全沒有求知慾。」
如今，水石書店佔據了英國圖書市場的半壁江山，雖然330家分店已是龐大的數字，但在詹姆斯看來，英國的實體書店市場遠沒有飽和，「我們的目標是英國每個鎮都要有一家分店，未來再開50家差不多吧。」（文/邢春燕）
轉自澎湃新聞：http://www.thepaper.cn/
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