如何運營管理好一座城市的大劇院
據統計，自1998年至今，我國新建和改建的劇場達260餘個，目前國內劇院總數已超過2000餘家。然而，劇院運營管理的「軟科學」卻跟不上劇院建設的速度。
下面地產君就帶大家來了解一下，國內目前較為成功的劇院五大運營模式、劇目引入模式、劇院的相關收入來源及衍生業態的發展。
劇院運營的五大模式
一、自主經營
劇場隸屬於政府文化部門，列事業編製，有財政撥款支持的劇場經營模式。
這種經營模式廣泛存在於舊的劇院、劇場之中。
1. 各參與方承擔角色
業主角色：劇場所有者、經營者、管理者。
2. 各參與方收入來源
劇場主要資金來源：財政撥款——文化藝術發展專項基金、融資；
演出經營收入——主辦和租場的收入、演藝產業發展收入、社會贊助。
3. 經營模式優劣勢分析
經營優勢：政府牽頭，有政府專項財政撥款；
經營弊端：近年來文化體制改革的深入，文化產業市場化發展對於這種模式提出了很大的挑戰。
4. 案例
國家大劇院
建成於2008年
政府投資：27億元
政府撥款：1億元/年
演出收入：3億元/年
社會贊助：0.7億元/年
上海大劇院
建成於1998年
投資9億元
2005年，成立上海大劇院藝術大展基金會
首期募集4000萬元
二、委託經營
業主委託專業管理公司進行連鎖經營管理，業主和專門的劇院管理公司是兩個獨立的法人。
1. 各參與方承擔角色
業主：不參加任何經營活動，收入來源為出租整個劇院的租金；
劇院管理公司：受業主委託承擔劇院管理任務，收入來源為組織演出以及場租。
2. 各參與方收入來源
管理公司資金來源：組織演出收入、場租收入和其他餐飲，各種賣點收入籌為收入來源；
業主方收入來源：出租整個劇院的租金。
3. 經營模式優劣勢分析
經營優勢：專業管理品牌高、院線資源品牌好、營銷策劃能力強；
經營弊端：劇院管理公司是個利益集團，打造的是它自己的品牌；業主方對於劇院整體經營管理及運營方向沒有參與權。
4. 案例
北京保利劇院
建成於2000年
建築面積：7500平方米
每年保利劇院向業主方回報500-600萬元
三、顧問經營
業主有意要培養自己的管理班子，以便當地文化管理隊伍的建設和文化事業的發展造就人才，在聘請專業公司作為顧問和基礎上，成立自己的管理機構。
或業主方只請專業公司進行管理人員的培訓等單項業務。
1. 各參與方承擔角色
顧問管理公司角色：作為管理顧問，負責建立劇院的管理體系，負責對業主人員進行培訓，同時負責節目的組織等經營層面的工作；
業主角色：業主負責具體的物業和技術方面的管理。
2. 各參與方收入來源
業主方：組織演出收入、場租收入和其他餐飲，各種賣點收入籌為收入來源；
顧問管理公司：業主向專業管理公司支付一定的費用。
3. 經營模式優劣勢分析
經營優勢：雙方簽訂一定期限的合同，等合同到期業主的管理隊伍培養成熟，雙方可以解除合同或探討其他的合作方式；
經營弊端：顧問管理公司作為運作方，因共享利益較少，市場運作得不到最大發揮；
另外業主方作為物業和技術管理方，專業能力欠缺。
4. 案例
東莞玉蘭大劇院
建成於2005年
玉蘭大劇院管委會負責演出、物業和財務監管
保證玉蘭大劇院物業保值和發揮作用
北京保利影劇院管理有限公司作為掌柜進行演出經營
玉蘭大劇院管委會會對其組織的演出按檔次給予補貼
並在演出場次和平均票價上制定具體指標予以監管
四、合股經營
業主和專業管理公司成立合資公司，業主或擁有若干演出場所的文化部門與專業經營管理公司合作，一方擁有演出場所資源，另一方擁有經營管理資源，雙方按一定比例出資成立劇院經營管理公司承接劇院管理任務。
1. 各參與方承擔角色
劇院管理公司：劇場的投資方及經營管理房；
業主：劇場的投資方及業主方。
2. 各參與方收入來源
業主方、管理公司：共負盈虧
3. 經營模式優劣勢分析
經營優勢：雙方各發揮各自特長，既能優勢互補，又能分享管理收益。既可以解決原單位管理人員的出路，又引進了先進的管理和經營方式，改善了劇院的經營，提高了收益；
經營劣勢：各方希望達到的效益點不同，繼而在共同經營決策時會出現分歧。
4. 案例
上海東方藝術中心
建成於2008年
建築面積：40000平方米
上海市政府和浦東新區政府投資11億元興建
北京保利劇院管理有限公司與上海報業集團
共同組建上海東方藝術中心管理有限公司
全面負責東方藝術中心劇場及相關附屬設施的管理和運營
五、院線聯盟
院線聯盟是一個較為鬆散的聯盟模式，一旦有了優秀的劇目，劇院可以突破地域和院線的限制，在全國各地的加盟劇院中進行巡演，以降低每個劇院的營銷成本。
1. 各參與方承擔角色
院線聯盟集團：院線聯盟的發起者，一般為政府單位，為實現社會效益，統一引入劇目進行巡演、統一營銷宣傳；
業主：場地出租方。
2. 各參與方收入來源
業主方：收益為場地租賃的租金。
3. 經營模式優劣勢分析
經營優勢：整合集團公司的整體優勢、豐富的演藝資源和強大的營銷能力，可有效降低演出成本和票價，劇場、院團、觀眾三方受益；
經營弊端：單劇引入成本較高，且劇目引入無法考慮各地區的地域人文因素。
4. 案例
中國對外文化集團公司演出院線聯盟
成立於2009年
聯盟內有廣州大劇院等全國22家單位
正式成為首批中演演出院線加盟成員
劇目引入模式
針對不同類型的劇目，採取不同的引入模式：
一、投入重金，引入大劇
針對情節較為複雜、各種角色齊全、伴奏樂器較多的高成本大戲，此類劇對於資金要求較高，但具有很強的品牌號召力，實現品牌推廣。
上海大劇院在2005年重金6000萬元引入迪士尼音樂劇《獅子王》，收穫票房7200萬元、社會贊助5000萬元。
二、場團合一，原創劇目
針對小成本、小製作、結構簡練單一、原創或學生翻演劇目做常態化演出，此類劇對於資金要求較低，但可有效降低劇院空置率，減少空置時間。
國家大劇院：國家大劇院合唱團和國家大劇院管弦樂團是大劇院特別成立的兩個專業駐院演出團體。
成都錦城藝術宮：除了每三月引入一部大戲之外，為了降低劇場閑置率，充分利用學校話劇資源，很多大型劇場也積極實現場團合一。
三、院線聯盟，聯合渠道
在院線聯盟中，往往多家影院共同引入同一個劇目，在全國範圍進行聯合推廣，此類劇未考慮地域人文等因素，及所在地的大眾接受度。
北京市劇院運營服務平台每年都通過網路發布等形式，公開徵集演齣劇目，對於
劇院採用八方開源的政策，在融資渠道、經營策略、場地利用率及各類配套中均可尋找收入機會點。
大劇院的收入來源
劇院採用八方開源的政策，在融資渠道、經營策略、場地利用率及各類配套中均可尋找收入機會點。
劇院延伸功能
案例：江蘇演藝產業園
江蘇演藝產業園是一個以「演藝」為核心的主題文化區，不僅形成了節目製作、演出、培訓、配套服務等演藝產業價值鏈，同時也是集體休閑娛樂、體驗互動、旅遊度假功能於一體的演藝文化新空間。產業園包括演藝集體總部、演藝劇工廠區、演藝培訓區和大型演出廣場。
江蘇演藝產業園整體架構
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