Facebook CTO 分享未來十年規劃：連接、AI和VR

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Facebook 十年規劃

前不久，《福布斯》刊登了對 Facebook CTO Mark Schroepfer 的專訪，後者就 Facebook 十年規劃與記者深入交談。Schroepfer 表示，Facebook 的目標是連接全世界，AI 和 VR 是實現這一目標的方法。Schroepfer 還談了 Facebook 人才招攬策略，以及公司如何在組織規模擴大的同時保持靈活、創新的方法。本文由新智元（微信：AI_era）編譯，極客公園已獲得轉載授權。

隨著 Facebook 公布公司的十年規劃，實現這些目標的任務也就落實到了 CTO Mark Schroepfer 的肩膀上。雖然是十年規劃，但有些目標已經清晰可見。前不久，Facebook 的無人機成功試飛就大為推進執行。

記者日前在 Facebook 總部與 Schroepfer 進行專訪，下面是經過整理的採訪錄音。

十年規劃：腳踏實地落實願景

Peter High：在今年 F8 2016 開發者大會上，Facebook 介紹了三大創新支柱。你能否解釋一下這三大支柱？

Mike Schroepfer：我想，在業界我們公司是十分獨特的，我們對於自己的十年願景和線路圖十分公開，而且我們把願景拆分為三個核心領域：

連接，是讓世界上尚未與互聯網連通的 40 億人（也是全球人口的大多數）也能上網

人工智慧，就是解決某些核心問題，並建造真正智能的電腦系統

虛擬現實和增強現實將建造下一代的電腦系統，就我所知這樣的系統最有希望能夠讓我感到，我是與某個人共處一室，哪怕我們實際遠隔千里

High：Facebook 有充足的資源和腦力，你們為什麼會選擇這三個願景而不選擇其他呢？

Schroepfer：這裡很大一部分直接來自馬克·扎克伯格，也來自我們的使命，即讓世界更開放和連接。我認為簡單來說這就是用技術連接眾人。我們坐下來，說：「好吧，如果這是我們的目標，是我們獨特地適合的東西，那麼對此而言世上最大的問題是什麼？」當我們開始把問題分解，這三個願景就自然地顯現出來。第一個問題是，如果世界上大部分人甚至無法連接上網，這是一個基礎的問題。而後，你把這個問題分解，並發現存在對這個問題的技術解決方案。有一些東西可以戲劇性地降低部署網路基礎設施的成本，而該成本是最大的限制性因素。

這是一個經濟成本問題。一旦人們連接上網，就會面對你我都面臨的一個問題，即信息過載。網路上有那麼多的信息，但我只有有限的時間，因此我可能得不到最好的信息。而後我們發現，要解決這一問題的唯一途徑是開始建造 AI 智能系統，這個系統隨時隨地可以成為我的實時助理，確保我沒有錯失任何對我至關重要的東西，並確保我沒有把時間花在一些不那麼重要的東西上。就我們所知，在我們的運營規模上實現這一點的唯一方式是人工智慧。

這樣，連接性有了，我們也能獲得正確的信息了，但我們中的大多數人都有一些朋友或家人，他們無法隨時隨地都在我們身邊，而我們也不可能在人生的大多數重要時刻都身處他們身邊。對這一問題，我們現有的最高水平的技術是視頻攝像機。如果我想要捕捉我的孩子們的畫面並永久記憶這畫面，我們現在至多能做到視頻攝像。問題是，「如果我想要活生生地來到他們身邊，並且能以某種方式記錄這一時刻，從而讓我在二十年後仍能身臨其境地提取這記錄，我該怎麼辦？」這就是虛擬現實所要解決的。它讓你能夠戴上頭盔親身體驗，而無論你想去哪兒，你都能感到你真實地身處其中。

High：你如何看待那些長期目標——那些需要許多步才能達到的目標與那些能夠商業化或已被商業化的近期目標？

Schroepfer：當我談論十年計劃時，我想強調的最重要的事是，如果事情沒做通，一定要耐心，因為偉大的事情從來不是一蹴而就的。過去我曾經創立過企業，那從不是一蹴而就的事。在 Facebook 期間，外人或許會覺得這裡的事業總是越滾越大，但實際上途中總是有許多起起伏伏。關鍵在於，當進展不順時，別泄氣。另一件事是，如果你能沿途制定中期目標，以便你理解你正在取得進展，那將會很有用。人工智慧很容易，因為我們團隊已經部署了大量工作，極大提高了 Facebook 的日常體驗。這些技術有的是幫助用戶為圖片打分的簡單技術，從而讓你不會錯失生活中的重要圖片，還有一些技術是更基礎性的，例如今年早些時候，我們發布了一項助理技術，如果一個有視覺障礙的人無法觀看 Facebook 上每天上傳的數十億圖片，該技術可以為圖片產生標題並為用戶閱讀它。這是用人力做不到的。

這些進展每天都在發生，我們也在研究一些比這難得多的問題。怎樣教你的電腦吸收大量的諸如維基文章那樣的非結構化數據，並回答有關的問題？這看起來簡單，但這是人工智慧研究的前沿，它要求，當人類並未對數據進行預消化和預優化，並未將數據轉化為整齊的鍵-值格式的時候，機器仍然能對數據進行理解和推理。了解一下這個領域，你會發現這些工作更加重大但仍然很初步。

在虛擬現實方面，我們希望能在市場上投放產品，這樣，你可以去百思買購買（Facebook 投資的）Oculus Rift 頭盔。要注意到，這在 2016 年仍將是一個相對較小的市場。與如今使用 Facebook 的數十億人相比，這看起來是很小的市場，但我們希望每年都會產生更好的虛擬現實內容。每過幾年我們都將發布更新的系統，而當系統變得更優質和便宜之後，看吧，那時就會有數以億計的用戶，而非現在的幾百萬用戶。你必須對這有耐心，如果短期內沒有產生大量用戶，也不能氣餒。

在連接性方面有一些中期目標，例如我們幾周前試飛的 Aquila 無人機，它外表驚人令人目眩，有人看了都哭了。但這只是我們所造的第一架飛機的第一次飛行。在這與能實現最終目標的無人機之間還有許多步要走，而最終目標是，在那些跨越大片區域鋪設網線過於昂貴的地區為人們提供網路接入。因此，你要嘗試有一個長期願景，當發生挫折時保持耐心，同時也要有一些中期目標，你可以針對這些目標取得進展、增添價值並理解事情的進展。至少我是這麼想的。

開源文化 + 自由環境，吸引頂尖人才

High：要解決你想解決的這些問題，你需要多方面的人才。而在矽谷人才競爭尤其激烈，你打算如何面對這一問題？

Schroepfer：說實話，招人才是我工作真正有趣的地方。現在，要找到好的人才很難，但奇蹟總會在交叉學科領域出現。就拿無人機項目來說吧。有高分子合成材料、電子系統、電路引擎，關鍵的部分是使用最先進的太陽能電池技術，我們做的涉及激光通訊和激光傳播。你不但需要有軟體系統控制飛機飛行，還需要製造一架飛機，而且還是一架以前沒有人製造出來過的飛機，也就是說，事先還得先修建一個模擬器，看看情況究竟會如何。當你把機器學習軟體、硬體，電子、材料科學和其他等等一系列東西都弄好只好，讓這些人組成團隊，很多美妙的事情就會發生。我們公司、我們技術的核心策略，也是把人聚集在一起。

High：你給這些人自由發揮探索的空間有多大？

Schroepfer：很大。從我一開始在這裡工作，一個基本的原則就是我們有領域內頂尖的人才，他們到哪裡都能工作，因此，最好的方式是讓他們做他們想做的事情。如果他們早上起來，跑步到公司，因為等不及要解決手頭的問題，那他們做出來的結果也肯定會更好。當然，我們也有時候會說服一些人去做一些事，或者告訴他們什麼才是重要的，但我工作的大部分時間都是讓合適的人做合適的事情，然後說：「這就是我想讓你做的。你有很多種方式去做，想清楚你自己最想做什麼，然後放手去做。」接下來，我們就可以開始慢慢地把東西拼湊在一起，搭建出產品來。總的來說，自由度是很大的。

High：你有沒有想過在公司外面也建立這麼一個做事情的團隊，構造一個生態系統？

Schroepfer：我們在這方面建樹頗多。五六年前，每個人都認為開源是開發軟體的好辦法。我以前在 Mozilla 工作，我們用開源建了個瀏覽器，幾乎每個人都為 Linux kernel 做貢獻，但是沒有人想到說，「我們做開源硬體吧」。這才有了 Open Compute Project。我們的數據中心自己設計了大樓、機架、伺服器——所有有的東西都是公開的，可以讓人加入一起合作。現在，整個產業的人都加入進來了，前不久谷歌都加入進來了。我們都在同一個框架下工作，比如電信的框架。如果我們能把整個產業聚集到一起，結果就是每個人都能受益，因為你核心 IP 是共享的，組成部分是相同的，你就能享受規模經濟和生產帶來的好處，東西會更便宜，普及度更高。

像 AI 研究，我們積極發表，大量開源。所有重大的會議都有出席。我之前還在跟團隊成員評議他們開發的進展。幾年前他們開發了一個叫做「記憶網路」的東西，附在卷積神經網路後用作短期記憶的，以前做不到這項功能。那篇論文是 2014 年發表的，從那時起就不斷有文章引用那篇論文。每個月都有新的論文發表，做出了新的進展，要麼完善了技術，要麼更新了 benchmark 的速度。你能看到整個產業的發展，就比我們圈起來自己做要好得多。基礎技術的進步會帶來很多好處，而且在 Facebook 外面也能享受到。我們都很支持開源。

High：你如何跟進公司內外的技術創新？

Schroepfer：這就是我工作好的地方所在了。首先，我會閱讀所有我看見的東西。不僅如此，我還能坐下來跟團隊一起談他們做的工作，那是我一天中最快樂的時間了。幾周前，我跟 FAIR 的人開了一天的會，了解他們的進展，Yann LeCun 也在。團隊不僅僅評議他們自己做的事情，因為都開源了，所以其他人在他們的基礎上也做了工作，連同這部分也會一起討論。然後，我會找到做了某個最新 VR 應用的人談，看看都有些什麼。每次技術會議我都能跟從業者直接交談，我看見有人在做有意思的事情了，我也有機會過去弄清楚到底發生了什麼。我的工作很有意思，坦白說，要跟上這些進展不容易，因為發生的事情太多了，每時每刻都有新東西誕生，而且都很厲害、很有趣。

High：你是怎麼想到要營造這樣一種合作開放的文化氛圍的呢？

Schroepfer：看你坐的地方，是這個世界上面積最大的「單間」辦公室。2800 個人一層樓，沒有隔間——一眼可以看穿。這個設計本身就是個實驗，看真正把上千人都放在一個房間里，我們能把合作推進到什麼程度。每個房間都有 VC 系統，在各大主要辦公室之間人們可以自由 VC。當然，我們還有一個秘密武器，那就是 Facebook。每個人每天都在 Facebook 上面，結果 Facebook 就是一個很好的合作工具：你有 Facebook 小組、Facebook messenger，各種各樣把信息聚合在一起，實時更新的東西。「看看我的朋友都在做什麼」，也可以是看看 16 個不同的團隊都分別在做什麼。Facebook 就是這麼好用。

我覺得人們忽略了一點，那就是合作的關鍵是人們把不同的視角、不同的經驗帶到一起，花時間理解彼此，站在對方的角度考慮問題。這個是不分領域的。比方說我是做機器學習的，我想要知道醫生是怎麼看藥物發現規律的，我對醫生所處的情景了解越多，我就越是能夠幫得上他們。Facebook 的文化中有很大一部分是這種共情、設身處地為他人著想，你在 Facebook 上，你看到的不僅是同事在上班，也是他們在生活，你能發現他們的孩子下周要上學了，度假回來了。你能感受到一種一體感，這是我在其他地方（規模還沒有 Facebook 這麼大）工作感覺不到的。

如何避免官僚化、形式化？加強溝通、注重團隊

High：公司不斷擴大，人員不斷增長，到了什麼程度你會擔心失去原來那種小團隊才有的親和力、奮鬥精神呢？

Schroepfer：我們無時無刻不在考慮這件事情。公司變大有好有壞。「好」當然是我們在做各種有趣的東西，有各個領域的專家。但問題也在於怎麼讓那麼多人都統一在同一個使命之下。我認為關鍵還是幾點，首先，每個人都要清楚最終目標。公司大了，每個人都在做不同的事情，目標也可能變得不一致。我們的目標很明確——用技術連接所有人——我們也很清楚你對這一點是怎麼想的，如果你覺得好，那麼行，過來跟我們一起干，如果不是，那麼你可以去別處。

我們（管理人員）的工作有很多是「engineering」文化（打造文化）。你可以把 engineering 當成修建系統，我們都在同一個系統里，一起來打造某個東西。例如，新員工入職，有寫地方花一天半填一堆表格就完了。在 Facebook，我們會花 6 周時間集中訓練，讓你接觸儘可能多的人和技術。6 周以後，不管你的職位是什麼，你都已經見過上百位工程師，而且不僅僅是打個照面那麼簡單。你寫過代碼，有人審閱過這個代碼，你也到處打聽過，跟不同的人談 bug 怎麼解決。6 周以後，無論你是從業 15 年還是剛剛大學畢業，每個人都真正了解彼此。我們都在以自己的方式理解 Facebook，而這會在我們之間形成一種紐帶，最終覆蓋整個公司。

我還可以說很多，因為在這個項目之後我們還設計了很多項目，都是為了鞏固員工之間的紐帶和關聯。例如，入職 18 個月以後，你要花 1 個月的時間到各處輪崗。你可以學一項新的技術，在一個完全不同的領域工作，遇見新的人，把這種關係貫穿下去。

High：你自己就這樣做過，你跟 Sheryl Sandberg 曾經在交換過一周的工作。

Schroepfer：是的。我知道了她的工作是怎樣的，她也知道了我的工作是怎麼樣的。我們只要有機會就對相互交叉融合，幫助挺大的。當然也有問題，而且還不少，但這是我們一直專註要做的事情。

High：最後，我想就招聘過程再問一個更深的問題：你如何評估人才？尤其是現在，Facebook 公司正在努力實現長期目標，鑒於現有的不確定性和你追求的價值，你怎樣看待人才招聘？

Schroepfer：你要做的第一件事，就是看他們是否有完成工作的原始技能。而現在這些技能要遠比以前的複雜。以前主要是軟體工程，但是現在可能還要會電氣工程、機械工程，在人工智慧領域的某個專長。對於每一個崗位，都有不同方式。但基本上，可以歸結為某種形式的技術驗證，即處於所在領域技術發展的最新水平。第二點，我們很看重合作。面試過程的一部分就是協同解決問題。他們得到正確答案只達到一半，而另一半則需要他們能與房間里的其他人一起合作解決問題，因為這才是真實世界的樣子。在好萊塢有住在地下室的人，一個人單幹，創作各種東西，但我沒看到這種方式能產生什麼有趣的東西。我們始終需要的是一個團隊。我們只想確保這個人可以跟團隊明確地溝通、進行協作，我們要找的就是這種人才。

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