又一關店慘劇！百年老店曾貢獻美國1％的GDP，竟關店235家，犯了一個致命錯誤！
實體店死亡手冊中，出現最多的是那些規模巨大的。比如，沃爾瑪，賽百味。
今天說一個百年老店的關店慘劇。
最近幾年，美國的百貨商店普遍情況不太好，梅西百貨、尼曼·馬庫斯、傑西·潘尼（J.C.Penney）等老牌知名百貨公司要麼關店減少成本，要麼靠打折促銷吸引消費者，儘管如此，它們的銷售情況仍舊在連年下滑。
美國西爾斯百貨公司（Sears），
也是一家百年老店，1893年成立。
自20世紀初開始，它長期佔據美國零售業第一的位置，一直到20世紀90年代初，才被沃爾瑪趕超。
如今已是火燒眉毛，從2011年開始，西爾斯的經營性現金流就基本枯竭，平均每年要燒掉15億美元的現金，2015年更是燒掉了20億美元，其市值也不過才14億美元。
到底誰是謀害百年老店的殺手？
10年間，檣櫓灰飛煙滅！
曾經，西爾斯百貨的年銷售額均高達數百億美元，曾經最高時佔到美國GDP的1%，近3/4的美國消費者把西爾斯作為購物首選去處。
就在10年前，西爾斯百貨還一度位列世界500強第83名。
也就是從2005年開始，西爾斯百貨的業績開始快速下滑，2010年正式進入衰退階段，股價也從近200美元跌到了現在的不足18美元，最低達到過13.32美元。
最近幾年，西爾斯一直在陸續關店，去年竟然一下關閉了235家店，今年也要關閉近80家門店。如今只有不到1700家店，繼續這樣關下去，也頂不了很久吧！
為什麼會這樣？
把原因全歸於電商，有點不講道理。這年頭，受電商衝擊的不止它一家。事實上，是西爾斯自己犯了錯。
想面面俱到結果遭遇認同危機
作為一家有著百年歷史的百貨商店，產品的多樣性是毋庸置疑的，在西爾斯百貨店裡，可以買到各種東西，從毛絨玩具，到汽車零部件，服裝，家用電器，建築材料，一應俱全，囊括了美國一眾全國性大品牌。
有一段時間，多樣性成了希爾斯百貨的核心競爭力。
但隨著越來越多的專業品類連鎖商城出現，商品種類的多樣性反倒成了希爾斯百貨的軟肋。
因為那時候的西爾斯百貨一心想要成為一家完美的、集合眾家之長的全面型百貨商場，想要成為沃爾瑪、塔吉特（Target）、柯爾（Kohl』s）、家居用品中心（Home Depot）、傑西?潘尼（J.C. Penney）等其它店鋪優點的集合。
產品種類多，集合眾家優點，確實看起來很美好，但實際這樣一來，西爾斯百貨卻遭遇了身份認同危機，人們心中對於西爾斯百貨的定位無法統一，也沒有人能夠給出西爾斯百貨一個準確的定位。
在美國這個開購物中心先河、擁有購物中心數量最多的國家，購物中心「身份認同危機」最為明顯。營銷界有專業研究表明，幾乎所有倒下的百貨、空置的購物中心都存在對自身定位模糊的問題。
以致於西爾斯百貨在一段時期內不斷調整自己的定位，但最終也難逃衰敗。
真正致命的，是細節！
西爾斯百貨的衰敗始於2005年，源頭是互聯網的衝擊，人們消費習慣的改變直接導致整個百貨行業的成本飆升。
為了扳回局面，西爾斯百貨決定任命沒有任何零售業經驗的對沖基金經理愛德華·蘭伯特為公司CEO。
而蘭伯特一上任，就開始了一項壓縮成本的計劃，結果悲劇就是從這一刻開始的。
連服務都不管不顧，談何吸引客戶
削減成本本身是無可厚非的，但是要把基層服務人員工資的做法不可取。
在西爾斯百貨一線銷售人員的排班量是與上一個月百貨商店的整體收入直接相關的。
收入高，排班量就會增加，就有機會讓員工賺更多的錢。但是西爾斯百貨卻開始壓縮基層銷售人員的收入，直接打擊了他們的積極性，還形成了一種惡性循環：銷售下降，降低員工工資，員工抗議，工作積極性下降，銷售再下降，工資再降低。
員工工作積極性的下降直接導致了服務質量的下降。首先，服務人員不再對顧客報以微笑，對於以體驗為核心的行業來說，可以說是滅頂之災。
試想，當一個人走到百貨商店去購物，結果售貨員根本不搭理人，還有購物的心情嗎？
在美國百貨商店中，銷售、服務人員通常都會與客戶建立良好關係，他們了解客戶的各種信息，例如顏色偏好、尺碼、品牌愛好等。
一旦這些服務人員離開，客戶長期以來所建立起來的對信任感遭受巨大損失，難以彌補。
最有可能的結果就是顧客跑到競爭對手那裡去了。西爾斯同時還要面對培訓新員工的成本。
並且在互聯網的環境之下，服務態度不好帶來的惡果更容易被無限放大。
不到5年，曾經的美國百貨老大西爾斯竟然淪為全美服務最差的百貨公司之一。
不但如此，伴隨著基層服務人員的不滿情緒加劇升溫，原本往昔做的非常好的店面陳設、清潔衛生都形同虛設了。
燈壞了都沒人修
愛德華·蘭伯特被稱為最近巴菲特的兩個人之一，說明他在投資界是很牛的。但他並沒有零售業從業經驗。讓他來管理一個陷入銷售持續下滑的百貨公司實在不是明智之舉。
愛德華·蘭伯特把整個西爾斯公司分拆成30個經營項目，每個項目部自負盈虧，還必須通過競爭來爭取來自CEO的關注和「資金注入」。
到最後，各個項目部之間各行其道，彼此之間已經斷絕了正常的溝通和協作，完全是對沖基金「產品投資組合」謀求利潤最大化的打法，而不是零售業該有的經營模式。
但畢竟這些項目部都份屬同門，而不是毫不相干的30個公司。項目部之間的相互攻擊、蠶食、搶客源，完全一副自相殘殺的衰敗景象。
不作就不會死！沒有了核心價值，等待它的只能是死亡，丟掉服務行業的核心競爭力，過去在牛叉，最終也將一敗塗地。
創業公司更應該警惕這個大坑，因為這個坑往往是自己給自己挖下的。
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