3年後，B2B電商進入三大戰役決戰！
原阿里巴巴CEO、現嘉御基金創始人衛哲稱，3年後（也就是2020年），B2B行業會進入三大戰役的決戰。什麼是三大戰役呢？
「第一個戰役，先過行業10%這個門檻。第二個戰役，過行業30%的門檻。第三個戰役，B2B交易電商超過行業規模的一半。」
01
B2B的戰爭剛剛開始。
如果說要給這場戰爭定性，衛哲說，「這是一場解放戰爭」。
「解放戰爭」意味著什麼？首先是時間。衛哲認為，B2B的戰爭不需要八年抗戰，大約在未來的3年會形成B2B新的格局。第二，不是統一戰線一致對外，而是每個行業的「內戰」。如果是提供資訊服務，幾乎全行業都是你的朋友；而一旦切入交易，全行業就不都是你的客戶了。「B2B電商的本質，是團結一個行業中一小部分客戶去打擊一大部分客戶。所以這是一個內戰，是解放戰爭。」
一句話概括——「B2B團結中產階級鬥地主」。以做B2B家電的匯通達為例，如果街上有10家賣家電的小店，把他們都發展成匯通達的客戶等於沒有發展。再比如，在阿里期間我們想進入餘姚市場，營銷團隊說要在一個月把塑料行業400個客戶全部拉上阿里巴巴，我說千萬不要拉。在沒有電商武器之前，10家小店也好，400家企業也好，都舉著冷兵器大刀。「但B2B是一把機關槍，這把機關槍給了幾個人，就可以迅速幹掉其他的10人，但是給了10個人，就和沒有給一樣。」
B2B一定是選擇一部分客戶，願意擁抱電商的客戶，把有能力擁抱電商的客戶武裝起來。B2B到任何一個區域，我的建議不是「放量」來做，恰恰是應該「限量」來做，有選擇的來做。那麼選擇誰呢？選擇中產階級，在地區排名一二名的，不太可能是你的合作夥伴。團結多少呢？別超過20%。10個企業選擇2-3家服務就可以了。因為B2B電商產生以後，不對行業總的蛋糕做加法，物流、鋼鐵、化工，本身產能過剩，不是因為你行業變大了。B2B不是做蛋糕，而是切蛋糕，讓行業中的一部分人效率更高，切到本來不大的蛋糕中更大的一塊。
以上是衛哲的第一個觀點，也是很多B2B企業做電商的時候很容易進入的誤區。從資訊服務切交易環節，做資訊類服務的時候可能有1萬個客戶，但是當切入交易電商時，這1萬客戶中的一大半將成為敵人，而不再是朋友。
02
B2B從業者的糾結：做平台還是做自營？
衛哲分析，做不做自營，反方觀點是——做成了，從某種意義上來說就成為了貿易商，這和原來我要革命的貿易商有什麼區別？做了自營，會不會失去平台的公信力？公司不希望成為新的貿易商，不希望平台既是裁判員又是運動員。而正方觀點是——平台好像賺不了錢，做自營賺錢比較快。
兩方觀點，衛哲都不完全同意。他的建議是做B2B平台，不要糾結自營還是平台，即使是做自營，也不要抱著自營的利潤比平台高的心態去做——這樣的心態，才是不分運動員和裁判員。
那麼以什麼角度來判斷做不做自營？站在客戶的角度，圍繞「多快好省」四個字，哪種方式客戶體驗更好，就選擇哪種。客戶體驗、客戶訴求是決定自營還是平台的關鍵，而不是能否盈利，哪種盈利能力高決定。
再來看，怎樣的形式才能不被打上「新的貿易公司」標籤？有什麼不一樣？我們看待貿易公司的問題在於，貿易公司在價格差中是一個黑箱，不透明。到底是掙了信息差的錢、物流的錢、資金墊資的錢，還是規模差，新的B2B直營必須要更加透明化，要講的非常清楚。這是新直營的第一個標誌。
第二個標誌，在於輕資產、周轉速度快。B2B電商的直營是輕資產的，而原來的貿易公司是重資產的，要備貨、要壓款。B2B互聯網的特點，能過匯聚客戶、匯聚數據，做的更多的是信息匹配、而不是貨物匹配。
03
要不要做規模？B2B的規模意味著什麼？
「靠規模大概能忽悠到C輪，C輪後看不清盈利模式、或是沒辦法解釋規模和效益之間的關係，這條路也走不通。」衛哲說，商業模式，不要迎合投資人。
那麼規模對B2B重不重要？當然重要。但更重要的是，要知道為什麼到這個規模效益會不一樣。很多創業者上來就會說「去中間化」，原來上游到下游有5層，有了我們變成2-3層。
但是，你對每一層了解嗎？每一層的規模了解嗎？一級經銷商是1000萬還是1億一年，二級經銷商是5000萬還是1000萬一年？
很多行業對中間化形態並不了解，除了了解每一季規模之外，還必須了解每一級之間目前到底存在多少價格差。此外，他們的交易方式是怎樣的？一級經銷商、二級經銷商結算每一筆訂單多大？不了解中間化的格局，是不知道怎麼去中間化的。
了解之後，就知道需要做到什麼樣的規模——什麼產品、在什麼區域，做到什麼規模，就能夠取代掉一級或者二級經銷商。知道為什麼去做，做到了就有了價格差。
規模是幹什麼的？規模是擊穿上一級規模價格體系的。不是100億一定好，不是說10億不好，要知道在一些品類夠不夠擊穿上游。我們說打怪升級，要知道怪長成什麼樣才能升級。「你知道升級打怪上一級怪物的體量嗎？你知道這個怪物打穿以後有多少金幣掉下來嗎？知道就攥起拳頭去打吧。」
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