民用飛機製造，必須面對全球市場，否則就不好說了

民用飛機（或稱為商用飛機）這類商品，確有其特殊性：比如價格昂貴、技術複雜、研發投入大等等；作為航空公司的運營工具，使用和替換周期也很長。因此決定了它從開始就必須面對全球市場，僅靠本土市場是難以為繼的。

有種觀點也很盛行：發展本國的民用飛機製造業，先應依靠本土，待條件成熟再面前全球市場。看起來似乎正確，其實不但是錯誤的而且是危險的。

一、空客的救命訂單恰恰來自美國

1972年，隨著空客的艱難誕生，空客推出了已研發三年的第一款產品：A300。空客早就認識到：僅依靠歐洲這幾個夥伴國是難以生存的，必須進入航空業最發達的美國，直接競爭波音、麥道和洛克希德。但直到1975年，A300B只賣出了20架和17架意向訂單。其中西班牙航空公司看到如此不景氣的空客，還取消了4架的訂貨。

士氣低落的空客唯一能安慰自己的就是產品質量好，有競爭力。因此必須直接進入美國市場以打開僵局。1977年美國東方航空公司有換機需求，總裁博爾曼（曾是阿波羅飛船的宇航員，參與兩次繞月飛行）對空客的推銷員說：「借我4架飛機試用半年，開闢蒙特利爾-邁阿密航線，如果飛機好，我就買」。空客答應了他。

試用期間A300每天往返飛行10個小時，從寒冷的蒙特利爾到酷熱的邁阿密，平均氣溫變化正負40度，但飛機可靠耐用。之前博爾曼也參觀了空客圖盧茲工廠，作為技術專家，他知道了空客的實力。半年試用期後，博爾曼計算了一下：如果機隊使用A300，比波音727一年節約4000萬美元！面對如此巨大的利益，博爾曼無法拒絕。東方航空公司一口氣訂了23架A300B4、9架意向訂單，並要求優先購買後續的A310，合同金額35億法郎。

東方航是空客在全球市場上的第一個突破，第二年空客獲得了全球的70架訂單，元神才逐漸歸了竅。東方航固然挽救了空客，但本質上還是空客自己挽救了自己：產品具有競爭力。

新加坡航空公司的同款A300B4。

二、幫助巴西安博威一舉做大的恰恰是加拿大航空公司

2001年4月，加航總裁羅伯特·密爾頓收到了安博威（巴西航空工業公司）的CEO莫里奇奧·博特略寄給他的包裹，裡面是一台DVD播放機，內容是安博威正在北美舉辦的新型飛機巡迴路演活動。博特略給他留言：「密爾頓先生，如果您能親臨並看上一眼，我們將感激不盡。」

密爾頓被氣樂了：太不可思議！加航總部就在龐巴迪總部的隔壁，而且是長期夥伴：「我怎麼能考慮買巴西的飛機？但好奇心驅使我前去參觀，回來時我想法徹底變了」。

「我們知道這是一家嶄露頭角的公司，新推出了E-170/190系列支線噴氣客機，如果不看，你不知道它多麼充滿吸引力」。密爾頓說：「寬大的座椅，寬敞的機窗，六英尺六的頂高，寬敞的行李櫃，油耗很低。完全達到100座飛機的要求，具有很強的經濟性，這是讓人迫不及待想要得到的東西。」

但他覺得不能簡單地拋棄龐巴迪。為此也召集了一次展示會，邀請安博威、龐巴迪、波音和空客展示各自的產品。同時邀請了業內專家、媒體、政府官員和VIP乘客。「我們問他們：『加航採購加拿大的飛機是不是很重要？』」密爾頓回憶說，「他們全說，不，你應該買最好的飛機。」

於是，加航決定購買15架E-175，45架E-190，另有60架的優先購買權。此後的十幾年，安博威銷售了超過1300架E系列噴氣飛機，一舉成為全球第三大商用飛機製造商。

加拿大航空公司的安博威E-190（近）和空客A320（遠）。

三、幫助龐巴迪成為支線之王的也是美國和海外市場

龐巴迪才是最有說服力的案例，如果它只盯著國內市場，只問一句：加拿大一共才多大？事實又恰恰相反：龐巴迪從開始就斷了國內市場的念頭--它的所有產品都是面向全球市場。

還有無數的例子說明：747的啟動用戶固然是泛美航空，但同時還有法航、漢莎、紐西蘭、全日空等21家航空公司；787的啟動用戶就是日本的ANA；空客380的啟動用戶是阿聯酋、新加坡和漢莎。

假如想著本土市場是可以得到某種保護和偏袒，同時還可以降低質量和服務等級，那麻煩可就大了！因為品質是競爭而不是偏袒出來的。假如不是，質量和服務等級是一樣的，那也就無所謂國內國外了，你面對的都是同樣的用戶，只需一點即可：拿出有競爭力的產品。廣而言之：任何用戶出錢買的都是利益而不是不公平（即損害自己的利益），這是放之四海而皆準的公理。

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