五招打造適應變革的組織文化

作者：史賓沙

來源：原文經許可，由秦嶺翻譯

編輯：文化與管理（hairong010）No.1071

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儘管每家公司都擁有獨一無二的文化，筆者發現在那些傾向於適應潮流的公司中，領導者往往具備某些共同特徵：能夠意識到挑戰中的機會；專註於優先處理正確的事項；致力於進行明確、坦率的溝通；打造責任感；鼓勵創造性思維和主人翁精神。

在自然界，有機生物可能需要經過幾個世代才能進化為更高級的物種。在商界，企業可沒機會耗上那麼長時間去適應環境變化。今天我們身處的這個時代是一個變革爆炸的時代。以我們現在熟悉的互聯網為例，它才不過誕生了20年左右，如今人們只需單手就能操作設備上網了。技術的進步迅速地改變了世界各地各公司的運營方式以及與消費者溝通的模式。在你意料不到的地方已經出現了新的競爭對手。短短數年之間，全球經濟衰退已經遍及世界各地，迫使各公司削減成本和修改發展計劃。

為了生存，一些公司不得不進行徹底變革，從進入完全陌生的行業領域到用網店取代實體店不一而足。有一點越來越明確，那就是世界變化之快、範圍之廣及形式之多樣化要求企業的領導層培養能夠適應變革且繼續推進的文化。根據組織領導層應對(或根本不應對)方式的不同，每天發生的變化或許不太顯著，但日積月累就能產生巨大的影響。面對變革，有些組織苦苦掙扎，有些卻在變革中蓬勃發展，這種差異很大程度上是由於敏捷文化或被有些人稱之為達爾文式的文化—這種文化能夠快速評估和消除組織的弱點並幫助它在新的領域建立優勢。

儘管每家公司都擁有獨一無二的文化，筆者發現在那些傾向於適應潮流的公司中，領導者往往具備某些共同特徵：能夠意識到挑戰中的機會；專註於優先處理正確的事項；致力於進行明確、坦率的溝通；打造責任感；鼓勵創造性思維和主人翁精神。

1.能抓住別人發現不了的機會

曾經有很多佔據市場領先地位的公司因未能認識到變革的需求並採取行動，結果發展停滯或很快失敗，這些反面教材比比皆是。然而，環境的巨變也能帶來發展的機遇，只要公司的領導者能夠意識到並把握這個機會。最成功的公司並不是單純地針對外部壓力而應變，而是受內部力量推動努力走在變革的前列。

Milliken&Company就是這樣一家能夠在逆境中找到成功秘訣的公司。在傳統紡織業的競爭對手關門大吉的時候，Milliken重新找到方向並獲得成功。公司在其原有的利基市場上做了進一步細分，同時其高管層在科研方面大力投入。根據Milliken的CEO的說法，其管理團隊中有很大一部分人擁有高等學位，其中三分之一以上擁有博士學位。為了培養促進和支持創新的文化，公司領導者允許員工使用部分時間來開展他們自行安排的項目，成功者可獲得更多自由支配的時間，此外還引入外部專家來啟發創意。得益於公司領導者採取的積極措施，Milliken不僅成功度過了經濟衰退期，更在業務上得到了蓬勃發展。

DeutscheTelekom曾經只是固定電話供應商，遵循著一套保守的商業理念，但有一天他們意識到了通訊領域正圍繞消費者發生變革。公司為此進行了一系列投入，開發技術、關注消費者的行為變化並引入年輕的新領導層(公司的CEO是歐洲最年輕的首席執行官之一），從而將自己重新定位成綜合電信業務的領軍企業，為當今的數字時代消費者提供全套解決方案。

2.緊盯目標

領導者若能發現並瞄準戰略目標和指導原則，便能很好促進變革。當他們始終關注核心的優先事項時，這種關注就能發揮指南針的作用，有助於確保組織不會因意外事件或市場條件變化而偏離軌道。因此，工作能量的引導、資源的調配和時間的使用都可按照最符合組織戰略的方式進行。

曾任寶潔公司(Procter&Gamble)全球營銷官的吉姆·施滕格爾在10年間研究了50,000家公司，並在其著作Grow中簡要介紹了調研結果。他發現績效最高的50家公司都以理想為動力。在回答「我們公司的目的是什麼」這一問題時，如果公司能明確說明其理想並在整個組織中推行，往往能獲得持續的成長。

在TargetCorporation，「我們存在的意義」這一問題的答案很簡單，那就是客戶。「顧客是每次對話的核心，」Target的CMO傑夫·瓊斯(JeffJones)說。Target的文化以客戶為中心，讓他們能夠及時響應並預測客戶不斷變化的需求—毫無疑問這些便是零售商面對的最重要的變化。為了更好地應對這些發展，瓊斯的主要目標之一就是部署新的數據和社會化媒體工具，協調不同團隊並強化創造力和評估效果，以此實現職能部門的現代化。

在培養成功、可靈活適應的組織文化時，懂得哪些需要或應當改變與確認有待改進的領域有著同樣重要的意義。有時候，人們認為改變與艱難的挑戰或危機有關，但並非所有改變都是出於亡羊補牢的需求。有些公司尚未出現漏洞，只是稍加調整就可以到達更高的層次。

「許多時候，我認為別的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我並未遇上這種情況，」瓊斯說，「公司的文化是成就Target今日地位的最大優勢之一。在我加入時，我的挑戰是：如何在百尺竿頭更進一步？」如果領導者能掌握變化的細微差別並在行動前花時間評估局勢，就能在變革中妥善保護和保留成功的要素。

然而很多時候，處於困境中的公司需要的是快速而劇烈的變革。當丹尼爾·康納斯(DanielConnors)接管PhysiotherapyAssociates時，該公司在財務上正面臨燃眉之急。只差51天，就會因無力還債而違反借貸協議，從而啟動破產程序。康納斯斷然採取強力措施：他下令在該季度結束前削減所有不必要的和可以避免的開支，包括臨床消耗品和補給，任何例外情況都需要他特批。

在一次電話會議中，有人問康納斯要削減的臨床開支究竟包括哪些。他回答說：「所有項目。」員工中又有人問：「衛生紙怎麼辦？」他略帶開玩笑的口吻答道：「我說了，所有項目!」這個關於衛生紙的故事成了組織內部廣為流傳的笑話—管理層中的一位成員甚至承諾在公司成功出 售時，給康納斯立一座青銅雕塑，就以一卷衛生紙為題。儘管披著幽默的外衣，他傳遞出了一個堅定的信息—不論在危機時還是蓬勃發展時，整個組織都應當共同承擔起控制開支和維護整體財務健康的責任。

3.對話，而非命令

儘管對話是任何公司文化中必不可少的一環，能夠靈活適應的公司通常在這方面的表現會格外突出。如果公司上下對變革的內容以及公司的應對措施都是一知半解，那麼他們便不可能適應變革。領導者需要傳遞單一、清晰且連貫的信息，向員工說明他們的目標以及整個團隊該如何實現這些目標。德爾蒙食品公司(DelMonte)的CEO大衛·韋斯特(DavidWest)說，如果要進行的是一場大刀闊斧的變革，組織就有必要向員工解釋為什麼願景或戰略有變。但是，這些信息並不是非由上層傳達不可。如果組織推行的是為變革而提前準備的文化，領導者也能行使組織代表的職責，利用組織各級別的優秀創意。

美國烈酒與葡萄酒公司Beam的CEO馬特·沙托克(MattShattock)主張儘可能在放鬆的環境下從各級利益相關人那裡獲取反饋，以幫助組織得到真實、坦率的反饋。「剛上任的那一百天對我來說是個至關重要的鍛煉，」他說，「我儘可能多地拜訪了公司不同部門、不同同事，詢問同樣的問題：我們的表現如何？我們應該繼續做什麼？你希望我們改變什麼做法以改善績效？我們還為了解組織的情況而詢問：我們的發展是不是太快了，或者是不是太慢了？變革的性質是否正確？是否能得出我們想要的結果？停下來，查看進度，聽取意見，然後繼續前進，這些都是流程的一部分。」這種公開的對話有助於強化溝通的文化，同時又能為所需的變革獲得支持。自由問答以及在組織內部定期舉辦小組間的見面活動都有助於培養透明的氛圍。

4.打造責任感

變革適應型的企業文化靈活機動，但並非毫無架構可言。這種適應力要想在短期內帶來收益，就必須與問責制結合。在成功進化的道路上走得最順暢的組織往往將變革當作起點，隨後建立明確的目標並不斷評估現實與目標的差距。作為變革的推動者，公司的領導層(及其變革管理技巧)應當經過徹底評估。舉例說，實施變革後，從季報中的P&L能看出什麼信息？員工滿意度的調研是否能反映員工對組織文化的好感有所增加？

5. 創造性與主人翁精神

在各級別的員工中鼓勵創造性和主人翁精神能夠推進整個組織目標的實現。通過在Beam的文化中加入創業精神，沙托克相信此舉能讓公司成為業內的領頭羊。Beam在2011年作為獨立公司啟動上市活動，這一舉措也起到了對組織的催化作用，激發了各級員工的股東意識，讓他們團結一致，煥發熱情。

培養主人翁精神，一個重要的方法就是授權員工自主決策和行動，以協助企業運作。採納利益相關者建議的最佳實踐，如調整某家食品飲料公司的口味或精簡某個零售網路，並在全公司範圍內推廣它將切實反映出組織對於集體所有意識的承諾。

如果組織為員工提供機會，讓他們能夠學習且拓展在其舒適區以外的技能，也能激發員工的創造力，並培養出打破部門隔閡的意識。「當我開始踏上專攻財務的職業道路時，有人甘冒風險讓我得到了戰略方面的相關經驗，此後我就從CFO的職位上轉去領導銷售部門，」韋斯特說，「我認為自己首先是一名商人，其次才是財務人員，這種思維讓我能夠順暢地在不同的角色間切換。在員工職業生涯前期冒險讓他們嘗試不同可能性，此時的成本和風險均較低，然後你可以將他們調到不同的職能部門。」

此外，工作場所中的樂趣儘管有時會被認為膚淺而被取消，但其存在卻能為公司的成功做出巨大的貢獻。施滕格爾從他的調研中意外收穫的一點是，績效前50名的公司的員工認為工作是一種享受，這些企業包括IBM、Zappos和瑞士蓮(Lindt)等。

優秀的文化不會自動保持優秀，而需要整個組織和領導層的持續努力以進行維護。如果組織的文化得不到養護，即使是最優秀的公司也會倒閉。

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