告訴老闆，員工希望從工作中得到什麼

每個員工工作都是有目的的，不會無目的地、義務地為企業貢獻自己的勞動力。例如，有的人是為了錢，有的人是為了自己的理想，有的人是為了有一份自己的事業等。目的不同，所以他們在工作中表現出來的狀態也就有所不同。作為管理者，要管理好企業和員工，首先要弄清楚員工希望從工作中得到什麼？

一、弄清楚員工想要的東西

一次在某企業培訓員工的內訓時，一個員工講了一句話。「企業叫著嚷著要提高員工對公司的滿意度，通過物質獎勵、培訓機會等方式來促進我們對企業的認同，但是誰又知道我們內心真正需要些什麼呢，我們的要求其實並不多，真正地學會用心對待我們就可以了。」

一句看似簡簡單單的平凡的話，卻道出了一個管理上的問題，即一直以來，很多企業正如這個員工所說的情況一樣，他們很少能夠清楚員工的真正需求是什麼？他們真正想要的是什麼？

其實對於這個問題，前面已經介紹過。即美國心理學家赫茲伯格所做的雙因素理論的實驗。他從調查中認識到了這個問題的存在，並通過調查知道了員工真正在乎的是什麼。其實也正如上面的員工所說的那樣，他們在乎的雖然也有物質、成長等方面的需求，但是他們還有希望在心理上得到關懷的一種需求。如果企業弄清楚了這一點，又怎麼會出現上面員工這樣的抱怨呢？

有一位諮詢顧問的研究報告中說，他訪問過的員工中有93%的人告訴他，當他們在老闆的特別指派下完成一件艱巨的任務後，老闆從來不跟他們說什麼——他們不會說做得好或是謝謝你的努力——什麼也沒有。這是很不幸的，因為在職場上鼓舞士氣的激發動力的最輕易、最有效的方式，無非就是誠摯地褒獎員工，感謝他們付出的努力。管理者需要的是忠誠的、有生產力的員工和生長的、有盈收的生意。管理者只要提供員工想要的，會得到更多自己想要的：忠誠的、有生產力的員工和成長的、利潤豐厚的事業。

二、員工期望決定激勵方向

在現實生活中，當人們有了需求並看到可以滿足的目標時，就會受需求的驅使，在心中產生一種慾望，心理學稱這種慾望為「期望」。期望本身就是一種激勵力量。在此基礎上，美國心理學家V.弗魯姆發展出「期望理論」。

在激勵過程中，管理者要通過設置目標激發員工的工作動機，如果員工認為實現這一目標對於滿足個人需要很有價值，他會努力去實現這一目標，即激勵力量較大；如果相反，員工便不會去爭取實現目標，因而激勵程度將很低，甚至毫無激勵作用。

對許多人來說，做好工作並不是他們的終極目的，其終極目的是希望在取得工作成績後獲得適當的獎勵或報酬。所以，在激勵過程中，工作績效與獎酬的關聯是十分重要的。如果兩者之間關聯性很強，員工的積極性能調動起來；如果兩者之間沒有關聯，只求貢獻而沒有相應的物質和精神獎勵，員工的積極性就很難調動或持久地保持下去。因此，管理者一方面要制定出按勞分配的工資和獎勵制度，使員工工作取得績效後能多勞多得；另一方面，必須切實貫徹這種制度，說到做到，信守諾言，並且獎勵政策穩定。只有這樣，員工的積極性才能真正調動起來。

在多數情況下，人們取得一定工作成績後所獲得的獎酬不會是一種，而常常是多種的，如表揚、提升、晉級、成就感等，而每一種獎酬對人來說都有效價和關聯性的問題，因此在考察激勵水平時，應把它們綜合起來。

另外根據研究發現，20歲左右的年輕員工對工作條件、待遇、發展空間等方面的要求比較高，自主意識比較強，思維活躍，沒有太多家庭的牽掛，他們最關注的是個人價值能得到多大的實現；而30歲以上的員工大多已經成家，思想趨於成熟，比較安於現狀，更希望在福利、醫療保障等方面更加完善。在文化方面，有較高學歷的人更看重的是精神方面的滿足，如工作環境、工作興趣以及地位等，更希望得到個人價值的認可；而學歷相對較低，家境一般的人想法則比較樸實，他們更注重物質報酬上的滿足。

管理者要恰當控制員工的期望值。即在制定目標時，既不能過低也不能過高。如果目標過低，員工唾手可得，就不能把員工的積極性和內在潛力發揮出來；如果目標過高，員工感到可望而不可即，就會喪失信心，也不可能把員工的積極性調動起來。

三、成就是激勵出來的

20世紀50年代，美國哈佛大學的心理學家戴維·麥克利蘭提出了成就激勵理論。它大概包括以下幾個方面：

1.權力需求

具有較高權力需求的人，常常希望獲得更高的權力。他們對施加影響和控制他人往往表現出很大的興趣。這樣的人希望擔任領導者，也有一定的才幹和水平。他們能言善辯，頭腦較冷靜，還善於提出問題和要求，樂於講演，也常常喜歡教訓他人，並希望自己能夠做出更大的成就，得到更高的職位。

麥克利蘭還將組織中管理者的權力分為兩種：一是個人權力。追求個人權力的人表現出來的特徵是圍繞個人需求行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向於自己親自操作，把權力建立在個人需求的基礎上是不利於組織發展的。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發展，自覺地接受約束，從體驗行使權力的過程中得到滿足。

2.關係需求

也可稱為歸屬或社交的需求。較高層次的人多是具有歸屬和社交需求的人。他們通常從友愛、情誼和人際等社會交往中得到歡樂和滿足，並總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。

麥克利蘭指出，注重關係需求的管理者容易因為講交情和義氣而違背或不重視管理工作的原則，從而導致組織績效的下降。但是如果將關係需求強烈的人安排在需要眾人合作的工作崗位上，將會大大提高工作效率。

3.成就需求

高成就需求的人，對勝任和成功有強烈的要求，他們把做好工作、取得成就看成人生最大的樂趣，這類人一般喜歡長時間、全身心地工作，並從工作成就中獲得極大的滿足，他們追求的是成功本身而不是成功的報酬。高成就需求者具有以下幾個特點：

（1）喜歡設置自己的目標，他們不滿足於隨波逐流和隨遇而安，總是渴望有所作為，總是精心選擇自己所要從事的目標，並完全承擔達到目標的責任。

（2）在選擇目標時傾向於迴避極端的困難。他們樂意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度但又不是高不可攀的目標，當他們認為一項任務成功的可能性是50%時，他們的績效最好。他們不喜歡偶然性高的賭博，因為從偶然的成功中他們得不到任何成就滿足感。同樣，他們也不喜歡成功的概率過高，因為那樣對他們的能力沒有挑戰性。

（3）對所從事的工作希望得到明確而又迅速的反饋。如果他們的工作得不到反饋，他們就不知道自己的工作成績如何，更談不上滿足成就的需求。相反，如果能經常從上司那裡得到嘉獎、提級、晉陞或讚許，他們就會有一種成就感。這類人喜歡從事有明確規定的產量標準、銷售標準或管理標準的工作，而不喜歡沒有明確的績效考核標準的工作。

（4）把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質鼓勵的作用，把報酬看成是衡量成就大小的工具。

麥克利蘭認為，不同的人對上述三種需求的排列層次和所佔比重是不同的。具有高成就需求的人，對國家和組織有重要的作用。一個國家擁有這樣的人越多，就越興旺發達。同樣，一個組織擁有這樣的人越多，組織的發展就越快，獲利就越多，成果就越大。因此，組織應該通過教育和培訓，培養和造就較多的具有高成就需求的人。

書名：管理中的心理學

作者：趙海男

出 版 社：清華大學出版社

定價：￥29.80

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