若ofo和摩拜合併，這7招中國互聯網公司「整合大法」值得借鑒

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近日，關於ofo和摩拜要合併的消息不脛而走，若此傳言成真，ofo和摩拜將用何種方式完成合併呢？ofo和摩拜這兩個品牌又將如何發展呢？本文分析了此前發生的7起互聯網公司合併事件，讀完之後相信大家會對互聯網公司合併事件產生更「有理有據」的看法。

中國互聯網在經過2012-2014年發生的一系列兼并收購案的教育和鋪墊之後，2015-2016年迸發出若干驚天併購案。

之前的百度收購91以及PPS屬於大吃小；易迅入贅京東以及搜搜下嫁搜狗屬於生態鏈布局的嫁妝；唯一有點類似的是優酷收購土豆，這有點乘人之危的感覺。

與上述這些不同，新時代的併購案最大特點莫過於：本是模式基本完全一致而相殺多年的對手，面對地主家也沒有餘量而投不起的情況，在資本的脅迫下走到一起相愛。

體量相當的對手在併購之後往往會帶來數量更多難度更大的整合挑戰，包括：核心團隊的選擇、人員安排、組織調整或分拆、產品差異化及定位等等。

在人情方面，之前已經出現不少黯然離場、相擁灑淚祝福或者扶上馬踏新征程的場景及隨後的故事會揭秘，然而本著一貫的數據風格，不會在此類瓊瑤大戲上著更多筆墨。

本文的核心在於用數據的方式完成如下盤點：各家互聯網公司在完成兼并收購之後，如何處理兩個產品和品牌之間的關係以及如何尋找協同。重點使用兩大類指標：

用戶數據：包括DAU和平均使用時長的絕對值和相對值，主要顯示產品在整合之後的表現以及公司投入的情況。特別這兩年整合的公司基本都屬於Two-sided market-place（雙邊市場），越集中的市場能夠帶來用戶體驗的提升。

品牌數據：使用百度指數，主要顯示品牌在整合之後的表現以及公司投入的情況。

1，滴滴和快的整合，2015年2月

滴滴作為新公司的主導，無論是用戶量還是品牌，滴滴用最快的速度（不到6個月）完成了整合以及對快的品牌的徹底消亡。從數據也可以發現，在完成整合之後，滴滴App的DAU和平均用戶時長都有明顯的提升。

不妙的是，滴滴的DAU和用戶時長從2017年初開始出現明顯的下跌，猜測和網約車新政的嚴格實施以及共享單車衝擊短途市場或有關係。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即快的數據/滴滴數據）

2，滴滴整合優步中國，2016年8月

滴滴保持了一貫的兇狠風格，在宣布整合後不到半年把優步App的用戶量幾乎完全消滅掉，品牌的消亡速度甚至比用戶量更快。不過考慮到當時滴滴已經佔據絕大多數的市場份額，在整合後，DAU有緩步的上升，但是用戶時長並沒有太多增長，司機在供給端能夠提供的價值提升已經很微小。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即優步數據/滴滴數據）

3，蘑菇街和美麗說的整合，2016年1月

蘑菇街和美麗說的整合採取了柔和路線。

用戶側，蘑菇街依靠整合，部分挽回了DAU下跌的頹勢，但是在近期的流量枯竭危機中仍然遭遇天花板而無法持續增長；而美麗說的DAU則是持續下滑（其實，美麗說DAU在2015年初被蘑菇街反超之後並大幅下滑，就為日後的被收購埋下種子），目前美麗說DAU只有蘑菇街相應數據的15%左右。同時因為兩者在電商賣家的地位都不如淘寶和京東強勢，遠沒達到壟斷或者絕對地位，因此賣家端整合後優勢釋放較小，估計也部分造成整合之後沒能挽回用戶時長下跌的頹勢。

品牌方面，兩家在淘寶及京東的兇猛進攻下，百度指數都出現較大幅度下滑。就相對值而言，蘑菇街對美麗說的替代仍然比較緩慢，整合一年半之後的今天，百度指數的比例下降到20%。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即美麗說數據/蘑菇街數據）

一句話點評：蘑菇街是一個很糾結的玩家，但也有被對手的原團隊坑了的嫌疑。

4，美團和大眾點評的整合，2015年10月

整合後美團採取了將點評差異化的路線。

用戶側，美團DAU保持上升，點評DAU保持下降，但DAU對比比例保持下降到目前28%的水平。即使如此，仍是在各整合案中比例相當高的，主要是因為兩者找到產品的差異：點評更偏內容主導的餐飲及本地生活服務點評。同時因為商家側也迅速完成了整合和壟斷（主要是團購，而外賣方面仍在激戰），市場的雙邊優勢逐漸發揮，兩者的平均用戶時長都在逐步增加。

品牌側，隨著惡劣競爭的減少導致廣告減少，兩者的百度指數都在減少，同時點評在百度指數的對比比例也在減少，目前只有美團相應數據的31%。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即點評數據/美團數據）

5，攜程收購藝龍，2015年5月

攜程收購藝龍後，態度似乎很自由。

用戶側，藝龍在DAU以及用戶市場的對比數據以及絕對數據都出現過上升階段，只是在近期開始下降。不過在收購前，藝龍較之攜程的體量就較小，出現較大波動也可以理解。在當前階段，無論是DAU還是品牌的百度指數，都位於攜程相應數據的5%左右。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即藝龍數據/攜程數據）

6，攜程收購去哪兒，2015年10月

攜程收購去哪兒後，態度似乎很自由，去哪兒仍有較自主的空間。

攜程和去哪兒的DAU及平均時長都出現增長趨勢，體現出整合後雙邊市場釋放的價值。甚至去哪兒的DAU增速還快於攜程，在絕對值上也有超越，只是在近期有較大幅度的下滑，回到與攜程的DAU數據基本一致的水平。

在品牌側，百度指數的對比值，去哪兒一直下滑到目前只有攜程相應數據的45%左右。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即去哪兒數據/攜程數據）

7，百合網收購世紀佳緣，2015年12月

這是一個純資本的收購，利用中國股市的高估值對在美的中概股發起的資本攻擊，而其實被收購方世紀佳緣在各項數據上都領先對方，所以數據會有奇葩之處。收購之後在用戶側，主導方百合網的DAU保持平穩並逐漸走高，而附屬方世紀佳緣則逐步滑落，最終達到兩者平齊的地步。百合網的用戶時長一直上升，而世紀佳緣基本維持不變。

品牌側，世紀佳緣原先對百合網有400%的領先，目前由於品牌投入的匱乏，降低到百合網相應數據的250%左右。

（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即世紀佳緣數據/百合網數據）

8，總結

通過建立笛卡爾坐標系，並設立X軸和Y軸。Y軸是主導方品牌/從屬方品牌的對比在收購前和當下的比例，具體公式=(當前的從屬方品牌數據/當前的主導方品牌數據) / (收購時刻的從屬方品牌數據/當前的主導方品牌數據)。X軸是主導方DAU/從屬方DAU的對比在收購前和當下的比例，具體公式=(當前的從屬方DAU數據/當前的主導方DAU數據) / (收購時刻的從屬方DAU數據/當前的主導方DAU數據)。

最終可將整合方案進行如下的分類。

方案1：強力整合，迅速消亡從屬方品牌和App，將用戶流量以及認知彙集到主品牌和主App上，以實現最大的整合效果

方案2：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維繫從屬方的品牌，試圖尋找不同的品牌定位。最後的結果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方App衰落得比品牌快

方案3：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維繫從屬方的App，試圖尋找不同的產品功能。最後的結果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方品牌衰落得比App快

方案4：用人所長，利用從屬方原有在App端的優勢，重點發展App的用戶量，但是在品牌商不過多投入。最後的結果是從屬方的App較主導方的App有更快增長，但是從屬方的品牌逐步衰落。