還原張忠謀 1,400 天裸退計劃：每星期輪流和「接班人們」聊天、吃飯

張忠謀親手培養、挑選數十名接班人才，最年輕的人甚至不到 50 歲。 由交棒給一個人，變成交棒給一個班子，過去 4 年布局極為關鍵。

從零開始，把一家公司拉拔到 58,000 億元新台幣市值，難！但要把這麼大的公司交出去，瀟洒離開，更難！

10 月 2 日，台積電董事長張忠謀親自宣布將於明年 6 月退休，棒子將由下一任董事長劉德音和總裁魏哲家接下。他強調，「未來不會再做台積電任何工作」。不會擔任台積電董事，也不會擔任台積電榮譽董事長，就連問到退休後會不會繼續持有台積電股票，他都說，「就看這兩位的經營績效！」他甚至直言，兩位接班人還未達到他心目中對生意人的標準，但比過去有進步。

張忠謀向來言出必行，他經營台積電 30 年，為何這次如此堅定，公開強調，不只不會參與決策，而是不會做任何台積電的工作？

交棒，不只交給兩個人

張忠謀沒說出口的是，為了這一天，他已經細密布局超過 1,400 天，「4 年前他已慢慢在布局，完全按他自己計劃。」一位關鍵人士透露。

這一次，張忠謀的交棒規畫比上一次更為綿密。他不只是交棒給兩個人，而是交棒給一整個團隊。他的交棒模式類似鄧小平，連接下來第三棒、第四棒的人才都仔細審視過了。

時間回到 4 年前，這一年，共同營運長蔣尚義退休；之前，他讓 3 位營運長互相輪調、歷練不同的工作，蔣尚義退休後，劉德音和魏哲家共治的格局逐漸形成。在交棒給前任總CEO蔡力行時，張忠謀說，作為董事長，首要任務就是擔任蔡力行的導師，他還引用《英國憲法》解釋，就像英國女皇有三大權力，做為導師有「被諮詢、鼓勵和警告的權力」，藉以幫助繼任者成功接棒。過去 4 年，張忠謀的做法和上一次不同，他不只當魏哲家和劉德音的導師，連他們的下一階部屬，副總經理以及副總經理以下一階部屬到處長級主管，都列入張忠謀的接班人培養計劃中，其中有不少四十多歲的人才。張忠謀和魏哲家、劉德音等人，一起培養台積電的「接班人們」。

例如，3 年前，張忠謀還在台積電內部辦起 EMBA 課程，由張忠謀親自選定課程內容，決定講師，每周末在台積電內部上課，連劉德音和魏哲家都要上課，甚至都要交作業。

張忠謀還會每星期輪流和「接班人們」吃飯、聊天，甚至會丟球給對方，讓對方決定聊什麼，「不見得都是談工作」，用一對一的方式，和接班人互動，深入了解每個人，再決定如何替每個人找對的導師，用最適合的方式幫助他成長，「他是自己動手帶這些人」。

給空間，從旁觀察表現

培養處長一階的人才，張忠謀的方法是給空間，他要求副總經理對這群人，從「交辦事情」變「在旁監督」，給這群人一定的決策空間，觀察這群人的表現。

張忠謀找的是有未來國際影響力的人才，看的是人才的「器大、識深」，「不是在國外住過，去過很多地方就叫國際人才」；一位接近張忠謀的關鍵人士分析，從談話中，他能看出一個人的個性和視野，不只是對半導體的了解，甚至是看對方對國際經濟、地緣政治等不同面向、議題的看法。

張忠謀曾說，如果他和這個人不熟，他不會重用這個人。張忠謀把人才視為公司經營的重要一環，台積電沒有人資長，因為他認為人資策略該由台積電董事長和CEO負責，交由人資副總執行。他要了解一個人，就靠一對一的互動。

他最親近的接班人劉德音和魏哲家更是如此，他們的辦公室就在張忠謀辦公室旁，張忠謀為他們設下「不關門」原則，不希望看到他們關著門在小房間里辦公，只要張忠謀想找他們討論，就算他們正在接客戶電話，也必須放下電話，先和張忠謀討論，每個人的個性、偏好，思考模式，都沒有隱藏空間。

張忠謀還會和每位接班人討論如何培養自己的能力，「台積電認為，培養自己的能力，是每個人自己的責任。」一位業界人士觀察，台積電內部有一個叫 IDP（個人發展計劃）的計劃，每一年都會要求主管和員工討論，接下來員工認為自己哪些地方需要加強，需要上什麼課，或是如何學習，「每個人的時間和資源都有限」，透過討論，才能讓公司的目標和個人的學習目標一致，達到最大效果。

求精英

向外挖角，強化團隊陣容

為了培養接班人，張忠謀還要求劉德音參加博鰲、達沃斯世界論壇，不只「去見不一樣的人」，去也不能是當聽眾，是要和這群人切磋，丟出想法和對方互動。「當和你討論的人是馬雲、是孫正義，而且有能力對話，眼光當然也會不一樣。」他分析。張忠謀自己也身體力行這個原則，他即使再忙，每年都會花好幾天時間參加《福布斯》等論壇，和頂尖好手對話。

張忠謀也向外求才，過去 4 年，台積電副總級的經營團隊增加不少新血，他在趨勢科技創辦人推薦下，挖來馬慧凡，3 年前，他將馬慧凡晉陞為人資副總。同一年，方淑華擢升為法務長。兩年前，研究發展副總經理林本堅退休，沒喝過洋墨水的王英郎升為研究發展副總經理，這一年他才 49 歲。去年底，張忠謀更一口氣增加 5 位副總經理職缺。

過去 4 年，張忠謀帶領劉德音、魏哲家，從各種角度觀察、測試培養出數十名潛在接班人才，張開一張綿密的人才網。

未來就算經營遇到逆風，在下一代董事長和總裁背後，還有第二層人才預備隊可以出征，即使其中有人無法勝任，整個梯隊仍有足夠的人才資本，調整隊形。親手培養未來三代的接班人才，再徹底放手讓他們發揮，正是張忠謀敢於宣布裸退的負責任態度，也是資本市場看好台積電未來發展的首要關鍵。

（全文未完；本文由 財訊授權轉載）

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