取消三大事業部，永輝正在開展一場影響深遠的組織架構變革

10月11日晚，永輝超市發布公告稱，董事鄭文寶、葉興針，副總裁謝香鎮、陳金成分别致函公司董事會，表示因個人原因及為繼續支持公司成為更開放的公眾公司及科技型零售企業，更好地服務社會及為股東創造更大的價值，各辭去公司董事或副總裁職務。

這則簡短公告信息量巨大。上述四人是永輝創業元老，位高權重，特別是鄭文寶、葉興針、謝香鎮三人，他們還位列永輝前十大股東。而當前的永輝正處於高速發展期，年富力強的他們選擇急流勇退，頗有點「舍小我、取大我」的意味。在遞交給董事會這封高風亮節的辭職信中，又隱藏了多少高層的博弈與妥協？

在筆者看來，永輝四位創業元老辭職，既是業務轉型的需要，也是權力鬥爭之必然。在其背後，永輝正醞釀一場影響深遠的組織架構變革。《第三隻眼看零售》獨家獲悉，永輝已經取消了原先的生鮮與加工、服裝以及食品用品事業部。蹊蹺的是，辭職四人中鄭文寶、葉興針、謝香鎮分別是上述事業部的一把手。

永輝取消三大事業部，取而代之的是更加機動靈活、專註各個品類、營采合一的「商行」，比如有果蔬商行、男裝商行等。與此同時，永輝合伙人制度全面推行，傳統的總經理、總監、經理等職位取消，取而代之的是聯合創始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級。

永輝2016年財報稱，永輝將重組原有總部各部門及事業部，組建面向資源整合和服務集成的服務支持系統。打破傳統垂直型組織架構，去職能化、去管理層，以「大平台+小前端+ 富生態+共治理」為原型建立的新型組織形態。

在《第三隻眼看零售》看來，與超級物種、永輝生活等創新業態相比，永輝這次從上到下的組織架構變革更加值得關注，它才是決定永輝未來走向的核心。因為，在互聯網資本野蠻入侵實體店的時代，任何門店形態、技術手段、硬體設備都可以用錢堆砌出來，唯獨「人」是無法用錢短期砸出來的，特別是具有核心技術、一致價值觀、文化傳承的團隊。

取消三大事業部    合伙人制度全面推行

永輝超市半年報顯示，2017上半年，永輝超市生鮮及加工事業部營業收入125億元，同比增長15%；食品用品事業部營業收入132億元，同比增長16%；服裝事業部營業收入87億元，同比減少20%。上述三大事業部構成了永輝超市收入的主要來源。

儘管在永輝超市公布的2017年半年報中，永輝還是保留了生鮮與加工、服裝以及食品用品三大事業部的數據公布，但在永輝內部已經不存在上述事業部。

有知情人士向《第三隻眼看零售》透露，永輝超市從去年開始就取消了原有的三大事業部，將三大事業部的職能分散到以品類經營為單位的營采合一小團隊，永輝內部稱之為「商行」。「商行是一個很古老的稱呼，永輝沿用這個說法，有返璞歸真、回歸生意本質的含義在裡面」。上述知情人表示。

筆者注意到，辭職四人中鄭文寶、葉興針、謝香鎮分別是生鮮及加工事業部、服裝事業部以及食品用品事業部的總經理。這意味著，取消三大事業部客觀上削弱了三人的權利。

而在更廣的層面，在「打破傳統垂直型組織架構，去職能化、去管理層」指導思想之下，永輝更是全面推行了合伙人制度。永輝傳統的總經理、總監、經理等職位取消，取而代之的是聯合創始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級。

合伙人制度的價值在永輝新孵化的業務板塊中體現得淋漓盡致。以永輝雲創為例，核心團隊是由12位聯合創始人與核心合伙人組成，由他們規劃新公司業務和人員架構。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數量不超過6個。這一機制被永輝內部稱為「6+6」模式，目前可見的超級物種、雲創生活即可看做永輝雲創二度孵化的子公司。

在子公司之中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊長帶領團隊自主經營、獨立核算。例如超級物種下分的鮭魚工坊、波龍工坊、麥子工坊等物種都有各自的團隊和隊長。

通常來說，傳統公司的人力架構為金字塔型，在利益分配時難免出現狼多肉少。而永輝合伙人制度相當於激勵有能力的狼去捕殺新獵物，既能激發團隊源動力，又能有效拓展公司業務。

此外，合伙人制度具有自我迭代能力。舉例來說，在永輝官方12月26日公布的合伙人制度中，「每個新公司是由聯合創始人帶領6名核心合伙人共同經營。」不到三個月之後，即升級為「6+6」模式，可見其變化之快。

在此基礎上，永輝形成了以「賽馬制」為代表的競爭機制。每個6人小組中，自主競爭形成領頭人，並淘汰末尾一人，形成6組之後重新組合為群，繼續執行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運營。

永輝合伙人制度中規定每個合夥單位的合伙人不超過6個，有一種說法是永輝創始之初也是由6個人小團隊構成，沿用這一數字也是對當年創業歷程的懷念與尊重。

而在整個永輝集團層面，永輝劃分了三大事業集群。第一集群業務覆蓋重慶、四川、貴州、河南、 河北、安徽、陝西、陝西八個中西部省市；第二集群業務覆蓋廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江十個東部省市；第三集群重組原有總部各部門及事業部。

考慮到永輝集群的劃分是一個動態過程，在永輝集團的2017年發展規劃中，雲超、雲創、雲商、雲金成為永輝並行推動的四大板塊。因此我們分析認為，在未來，永輝超市很有可能會取消集群的劃分，而統一吸收進雲超、雲創、雲商、雲金四大板塊。

權力洗牌    更開放的永輝需要更「集權」

永輝組織架構調整，一方面是業務轉型的需要；另一方面，也在客觀上促成了權力的集中。按照傳統架構，永輝董事長、總經理之下便是各個事業部總經理、區域總經理、集團職能部門一把手，再往下便是門店，如此構成金字塔結構。

傳統金字塔結構的弊端在於，雖然董事長、總經理總攬全局，但要具體落實總戰略，特別是推動企業轉型，需要業務部門的「實權派骨幹」來完成，而一旦金字塔頂部和中部無法達成共識，企業轉型便無法推進，這也是我們常說的「大企業病」。

很多企業轉型往往失敗，根源在於，老闆的意願很強、動力十足，但中層對此並不感冒甚至陽奉陰違（因為很多時候企業轉型會損害到部分人的利益），最終結果並不是很好。

而永輝這次組織架構調整乾脆來了個釜底抽薪，即消滅管理層。用永輝官方的話說就是「打破傳統垂直型組織架構，去職能化、去管理層」。我們聯想到鄭文寶、葉興針、謝香鎮、陳金城這幾位高層的辭職，再來解讀永輝2016年財報中這句話，「去管理層」這幾個字可謂令人心驚膽戰。

永輝「去管理層」之後，便出現一個結果：權力的上移與下放。對上，永輝實際控制人、真正的「首腦」用有制定規則、監督規則執行並最終做出裁判「至高無上」的權力，對下永輝形成若干個阿米巴結構的經營個體，在總部制定的規則之下，擁有充分的自主權與自治權，並且能夠享受紅利，如此形成了真正意義上的「扁平化」結構。

永輝為什麼要推行如此巨大的組織架構變革？從中可以看出它的野心。永輝曾對外宣稱要做到中國超市的前三甲。竊以為，這是永輝謙虛了，它不僅僅要成為中國的超市之王，更希望成為中國的「消費之王」。

永輝這兩年頻密布局供應鏈，從收購達曼、入股蜀海供應鏈公司、創辦彩食鮮生鮮供應鏈平台等系列動作來看，永輝正在試圖把控食品源頭；另一方面，永輝通過試水合伙人機制、創辦供應鏈金融、孵化消費類創業項目等動作來創辦一個融合共享平台。

目前，BAT等互聯網企業通過「IT技術+資本」的方式形成了自己的陣營和閉環，我們在想，以永輝為代表的實體零售商是不是可以通過「零售技術+供應鏈平台+資本」也形成類似的生態系統呢？

作者：第三隻眼看零售

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