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制度是為了秩序,但創業初期不需要秩序

如果只靠努力就可以成功,那這世界上就沒有笨蛋了。

就創業來說,失敗是大概率事件,沒有誰的成功經驗可以複製,別人的成功都是在特定條件下達成的結果,你可以照搬別人的作法,但無法再次複製當時的條件。

比如80年代一批老闆按照各自的作法成功了,但你現在照搬那一套還有用嗎?

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不同的環境,不同的時代,人的觀念是不同的,企業的作風也會不一樣。

現在是一個創業熱潮的年代,好像一切都在加速迭代,企業創立到死亡的過程也變得愈發短暫。

但在資本和技術的推動下,企業從創立到壯大的時間也縮短了,過去是從六年到三年,現在一家新公司兩年就可能達到百億的估值。

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與時俱進,說的是在變化之中,你只有跟隨上變化才能生存下去。

企業的成長可以分為三個階段:創立,發展,衰亡。

真正偉大的企業從來不會只盯著成功,因為滿則溢,盛則衰,華為已經成立30周年了,但他們沒有去搞什麼隆重的紀念大會來慶祝和炫耀,而是一直在忙著進步、成長。

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對比一些成立10年、5年、3年,甚至1、2年就搞花里胡哨慶典的公司,就知道一流公司和末流公司的差別有多大了。

企業在創立階段,正是一心一意夯實地基,贏取生存的時候,一切行為都應該圍繞業務的開展而努力,因為只有獲取利潤才可以生存,如果你企業不是那種以技術和資本推動為商業模式的話。

一切組織的初期都是混亂和無序的,由此才有創新的土壤,這時候把精力集中在用制度建立秩序上面就是找死。

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弱小的中小型民營企業之所以可以逆襲成功,就在於自身的靈活多變、因勢利導。

所謂船小好調頭,你放著自身的優勢不發揮,非要和別人拼制度管理、拼工作流程、拼規範拼官僚,是嫌自己死的不夠快嗎?

制度,是為企業生存和發展來服務的,而不是反過來以制度為目的。

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創業英雄史玉柱曾分析自己失敗的原因,說其中一條就是巨人的管理制度過多過全過於形式主義,「抓管理面面俱到,沒有重點。巨人過去的規章制度很全,從營銷、策劃、質量管理到統計報表怎麼做,無一遺漏,加起來能有一尺厚。面面俱到的管理,理論上可以,實際上根本做不到,不過這一點,我當時沒有意識到,最終導致巨人的管理流於形式。」

總共就那麼點業務,你還想分而治之,這部門那部門,這流程那流程,小老闆就是愛做這些過乾癮的事情。

所以,在創業初期階段追求制度建設是一種得不償失的愚蠢行為。

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把事情做成是第一目的,做不成,所謂制度管理都是一場笑話而已。

喬布斯認為,「設計流程的目的是為了尋找最棒的答案」這大概是為什麼IBM會經歷失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員,但他們忘了真正的目的。

1984年,喬布斯從惠普聘請了一些人來設計圖形界面電腦,「當時我發現,蘋果在某方面缺少這種人才,能多方面掌握一個想法的人才。這需要有一個核心團隊,但由惠普的人馬組成的團隊顯然不行。這和專業的黑暗面無關,這是因為人們失去了方向(惠普團隊無法進行多方面思考)。隨著公司規模越來越大,他們便想複製最初的成功。並且許多人認為當初成功的過程,一定有其奇妙之處,於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。」

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把一個公司做到非常成功,老闆非常重要,找到頂尖的人才也非常重要。

喬布斯說,我們之中很多人很會管理流程,卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最棒的答案,雖然他們是最難管理的人,但我依然樂於同他們一起工作。

一流的公司只會尋找一流的人才。而二流的公司只會尋找三流的人才,因為他沒有自信,認為只有找一些比他弱的人才能管得住。

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在我看來,這些都是企業創始人格局大小的問題。

一個把企業管得很細的老闆一定是難以容忍一流人才存在的,因為他只想著集權,著迷於制度管理,想要掌控一切,但幾十個人可以,要是幾百個、幾千個人呢,他們就抓瞎了,俗話說心有多大,舞台就有多大,這樣的老闆格局就那麼大了,企業再怎麼努力也難以壯大起來,因其自身就是最大的瓶頸。

看過《中國合伙人》的朋友都知道,如果沒有王強和徐小平,只靠俞敏洪一個人是沒法把新東方做這麼大的。同樣,一個只值100萬的老闆,不可能把企業做到100億,因為100萬他可以百分百掌控,而100億就必須有分享、分錢、分權、合作才可以達成。

其實,經營企業有時候也很簡單,就是一道簡單的算術題。

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