湖畔大學教育長曾鳴：把「五新」放在一起，才能理解新零售的未來

馬雲在2016雲棲大會上提出新零售概念至今整整一年。過去一年裡，新零售已經成為了最熱門的商業概念。盒馬鮮生、無人便利店等全新零售業態層出不窮，令人眼花繚亂。但新零售的本質究竟是什麼，未來又有哪些發展趨勢，絕大多數人都說不清楚。

10月11日-14日，2017雲棲大會在杭州舉行，雷鋒網奔赴大會現場第一時間進行了跟蹤和報道。10月14日的阿里巴巴新零售峰會上，阿里巴巴集團學術委員會主席兼湖畔大學教育長曾鳴，在新零售概念推出一年後，分享他對新零售本質及未來發展趨勢的思考。

曾鳴教授指出，新零售是作為「五新」概念之一提出來的，因此必須把「五新」放在一起，才能理解新零售的未來。

曾鳴表示，任何新東西的發展，其實要看清楚未來兩三年的發展是非常非常困難的，「但你往遠一點看，看五年八年，反而可能會更清楚一些」。

他說，馬雲提出一個概念時，他的思考維度往往是十年、二十年，甚至更長時間。馬雲提出新零售和「五新」概念，背後其實是對未來十年、二十年乃至三十年的感知和體會。新零售這個概念本身其實並不重要，重要的是它指引的方向。

曾鳴認為，一般的成功或許可以跟風，但大的成功一定要有vision，也就是「Vision決定未來。」他說，新零售當然是線上和線下的結合，只是此線上非彼線上，此線下更非彼線下。你的模式如果不夠新，肯定走不到未來，最多只是過渡期的喧囂和熱鬧。

以下是曾鳴的全部分享內容，雷鋒網做了不改變原意的編輯：

很高興有機會和大家分享我對於新零售的未來的思考。

組委會找到我的時候，我非常猶豫。因為最近一年多新零售概念特別火，我雖然觀察了很多新零售企業，但關於下一步發展的建議仍在思考當中。反倒是在座各位走在新零售領域創新的最前沿，感受可能比我深刻得多。

後來我又仔細想了想，對於任何新事物，想要看清其未來兩到三年的發展是非常困難的。倘若目光放長遠些，觀察未來五到八年的趨勢，反而會更清楚些。因此，接下來我準備談談5年後的新零售是什麼樣的，以及新零售的本質是什麼。

一、新零售其實是馬老師作為「五新」之一提出來的，還包含新製造、新金融、新能源和新技術。假如不從商業的整體角度出發，而是單獨思考新零售，就很可能走偏。零售只是商業的眾多環節之一，互聯網在對廣告、零售、物流行業形成巨大衝擊和根本性變革之後，下一步影響最大的領域是傳統的營銷和品牌，以及整個供應鏈。只有將新零售、新製造、新供應鏈、新金融放到一起思考，才能理解新零售到底將發生怎樣的變化。

二、新零售本質上是由新技術驅動的。數據成了未來最重要的生產資料，演算法則是未來最重要的流水線，它們取代了工業時代的鋼鐵和由電力驅動的生產線。這是新零售時代最根本的生產力變化。未來新零售離不開數據、演算法和人工智慧等最前沿的技術。

三、最近一年大家提得最多的是線上線下一體化，這是必然趨勢。但更值得探索的是，基於什麼樣的理念，用什麼樣的方法實現一體化。

四、新零售對中國來說是巨大的機會。創新往往非常困難，顛覆傳統是一項巨大的挑戰，但是當有很大的新的增量時，創新就會容易的多，因為可以從增量做起。

中國是一個很幸運的國家，且處在一個幸運的時代。由於經濟和中產階級的發展，我們正處於消費升級的大歷史進程當中，而消費升級讓新零售有了更大的嘗試和創新空間。

基於前面提到的四點大背景，我認為新零售本質上是對工業時代傳統、垂直、封閉、串聯、線性的供應鏈結構進行打散和重組，從而形成未來全新的網狀社會化合作方式。

現在全世界幾乎最有價值的7家公司，都是智能商業的企業。

上面這張圖唯一沒有畫上去的是蘋果，因為畫蘋果的話還要再畫一個軸，也就是在軟硬體一體化的突破。

未來將是智能商業的時代，而商業智能化會建立在兩個非常核心的機制之上。一個叫網路協同，即傳統的線性結構被重組成開放的網狀協同。另一個是數據智能，即通過演算法對海量數據進行處理，完成機器決策。比如，淘寶實現了千人千面的個性化展現，它不太可能基於人工，而是完全基於智能的機器推薦。

智能商業將是企業未來全新的生存方式，網路協同和數據智能是新商業文明DNA的雙螺旋。無論是新零售，還是新製造、新金融，都必須具備這樣的DNA才能發展起來。

所以新零售的每一個環節，都要完成網路化和智能化，這個過程有先有後，有的可能要三年，有的可能要五年，甚至更長。任何在新零售領域創新的企業，都必須有這樣的基因。

我們現在面臨的是一個範式的大變革，是一場商業升維的競爭，大家拼的是未來的這張大圖。

現在發生的一切都僅僅是開始，符合未來的趨勢比現階段取得局部性勝利重要得多。

新商業文明的DNA

新零售的未來具備哪些基本特徵？前面提到了兩個基本DNA的雙螺旋結構，下面再談談其基本表現形式：

一、我從2012年開始反覆強調，商業模式的基本變化之一就是，從工業時代以企業為中心走向了未來以消費者為中心。也就是C2B的全新商業模式，一切以客戶為中心，由客戶來驅動。這是一個巨大的轉變。

二、在互聯網時代和智能時代，滿足客戶需求是企業運營的基本原則，是競爭的起點。未來不再會有所謂的剛需，需求是在動態互動的過程中持續被挖掘、滿足和湧現出來的。

三、互動是未來零售行業發展的關鍵環節。現在所有關於新零售的創新，其實都應該圍繞一個核心——提高實時互動的可能性、豐富度和效率。加強互動是一個協同網路不斷擴張的過程，非常重要。

我們需要的不僅是所謂的全渠道、線上線下一體化，還有營銷方面的巨大突破。社區將是未來營銷和品牌最重要的載體。這一點在過去兩年的網紅經濟中就已經表現得很明顯了。我們現在常常提到的場景革命，本質上就是基於場景觸發需求，這一領域才剛剛展開探索，還沒有很讓人驚喜的創新案例。

此外，供應鏈的重構也很重要，未來需要支持按需訂購，支持多品種、小批量、快速反應、低成本的供應鏈結構。我們需要通過網狀協同實現以前從未實現過的個性化、快速、豐富、低成本的產品供應。

四、動態的優化會是數據智能不斷升級的過程，即基於演算法的自動高速迭代，而不再是人腦的低效學習。這一點在AlphaGO過去一年多的高速演變中也能看到。

五、未來的商業是智能商業的升維競爭，因為我們面臨著數據智能的持續自我優化，這是一個加速度優化的過程，讓後來者和競爭對手難以追趕。

一、你做的所有努力要儘可能以客戶驅動為中心，越貼近用戶越好。

二、所有業務環節儘可能在線。這一點看起來簡單，實踐起來卻很難。所謂在線不是指廣告在線，或者在天貓上開一個旗艦店，而是指你最核心的業務流程是否直接在線，且不需要人為干預，也就是機器決策。未來，數據不是用來支持人做出決策的，而是由機器自動作出決策。只有實現了自動化決策，才能形成活數據的閉環，讓人工智慧在快速反饋閉環中自我學習，自我加強。

三、活數據是非常複雜的概念。我之所以沒有用「大數據」，而是另創了「活數據」這個概念，就是想強調：數據的價值不在於量的多少，而在於在線業務流程中真實數據的沉澱和實時處理、反饋。那樣的數據才是活數據，才是有價值的數據。

四、機器決策。這是我今天最想講的核心內容。但由於時間關係只能一筆帶過，大家有興趣的話可以關注曾鳴書院或湖畔大學APP中對於活數據和智能商業的完整描述。

接下來花幾分鐘時間，從戰略的角度分享一下，該如何看待新零售巨大的歷時機遇。

我和馬雲合作多年，有一些小小的心得。馬雲提出一個概念時，他的思考維度往往是十年、二十年，甚至更長時間。一年半以前，我們正式提出新零售概念之前，馬總讓我準備一下，召開一個戰略研討會。我習慣性地回答，「好啊，我把未來十年的趨勢做一個簡單的思考」。馬總當時糾正我說，今年要討論的是未來三十年將發生什麼，因為只看十年還看不清楚。他提出新零售和「五新」概念，背後其實是對未來十年、二十年乃至三十年的感知和體會。概念本身其實並不重要，重要的是它指引的方向。

即使阿里巴巴內部對於新概念的理解、執行和落地，往往也需要3-5年，甚至更長時間才能找到感覺。阿里雲和菜鳥都經歷過這樣的階段。因此，大家不能簡單根據幾次演講或者網上的資料來理解馬雲講的新零售。他在不同場合、不同時間所講的，都是這個戰略圖景下某一個角度的思考，比如線上線下融合。需要強調的是，所謂線上並不是指今天的淘寶天貓，線下也不是指傳統零售現在的線下。

我們不妨想像一個可以看得見的未來——自動駕駛。當無人駕駛汽車真正在路上奔跑的時候，大家的生活方式、工作方式、城市的規劃、零售的方式都會發生巨大的根本性變化。要在那種根本性巨變中找准方向，今天就必須找到它的雛形和萌芽，這比現階段的效率突破重要得多。假如你的模式不夠新，沒有包含足夠未來的DNA，今天再熱鬧也不過是過渡期的喧囂。

現在新零售肯定是風口和熱點，但風口和熱點與長期價值沒有直接關係。真正有價值的企業是能夠長遠造勢的，對時勢有著最深刻的體會和把握，能夠在最前沿堅持不懈的撲騰。而跟風往往容易跌得很慘。現在我們看到的都是短暫的風口，承載能力非常有限。

這二十年來，我最深刻的感受就是「Vision決定未來」。如果你只想要取得一般的成功，那麼你可以跟風；但如果你想獲得巨大的成功，尤其是在時代劇變時取得成功，就必須具備真正的Vision。因為戰略建立在Vision之上，後者是對未來前瞻性的判斷。一個創業者在時代劇變和大浪淘沙中能否脫穎而出，最重要的因素就是Vision。

另外一個重要因素是自我突破和快速學習的能力。誰也沒有能夠預見未來的水晶球，馬雲不斷地觀察，想要看清未來三十年的發展，但事實上也許只能看清楚未來十年。但只要看清了未來十年，他就可以在接下來三年里更加迅速地調整，以適應時代的變化。今天，大家創新和盈利的壓力都非常大，但不管創業多麼艱苦，都不能丟了抬頭看路的能力。Vision本身並不神秘，只要多看多想，只要比大部分人看得遠一些，未來的路就能好走很多。（雷鋒網）

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