阿里、京東同日南京牽手銀行的背後是什麼？
文/陳傳萍（江蘇銀行互聯網金融研究員、九卦金融圈特邀作者），本文是九卦金融圈原創，轉載請註明來源，否則謝絕轉載。
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9月28日，京東金融與江蘇銀行在京舉行戰略合作簽約儀式，這是京東金融首次與城市商業銀行達成戰略合作。
9月28日，南京銀行、阿里雲以及螞蟻金服在南京宣布戰略合作，共同發布南京銀行「鑫雲+」互金開放平台
近年來，無論是傳統金融機構還是互聯網金融巨頭，金融科技已經成為各家機構發展的大勢所趨。銀行與互聯網公司的合作層次不斷提升，合作內容日趨豐富，雙方關係進入「競合」新階段。
在態勢層面，近期出現了銀行熱衷於與大型互聯網公司簽約的現象。截至目前，阿里巴巴已經與工、農、中、建、交行等11家銀行達成戰略合作關係，騰訊與工、中、建、招行等7家銀行達成戰略合作關係，百度與工、農、中行等7家銀行達成戰略合作關係，京東與工行、光大等銀行達成戰略合作關係。
在實務合作層面，銀行與大型互聯網公司的戰略合作出現了新的突破。如銀行系的理財產品入駐阿里旗下「財富號」，銀行的投資銀行部助力網路小貸開展資產證券化業務，銀行的零售業務部與京東金融的財富事業部合推線上線下相結合的京東小金卡業務……
此類現象存在一個共同的特點，即並非銀行的網路金融部（或稱電子銀行部）在與互聯網公司對接合作，而是投資銀行部、零售業務部等非網路金融部在與互聯網公司對接合作。
那麼，出現諸銀行與BATJ等戰略簽約熱的原因是什麼？
原因之一：政策變化，制度建設，監管從嚴
2015年末至2016年初前後，是國內互聯網金融從以鼓勵為主到以規範為主的轉換期。其標誌性的事件是，國務院於2016年4月開始為期1年的互聯網金融整治年，這也是整個政策導向改變的序幕。
在原先的格局中，互聯網化公司在體外二次元野蠻生長，同時以各種方式突入侵蝕傳統金融領域。隨著政策導向的轉變，不管是從國家層面，還是從一行三會層面，先後出台了一系列「調整型」制度。
在國家層面，出台《互聯網金融風險專項整治工作實施方案》，同時今年年初的金融工作會議，更加強調整個監管層面從機構監管向功能監管轉變的導向，即以金融行為屬性角度出發，要求監管全面覆蓋；
在人民銀行層面，出台《非銀行支付機構網路支付業務管理辦法》、《關於改進個人銀行賬戶服務加強賬戶管理的通知》等一系列調整劃清賬戶、支付管理的制度文件；
在證監會、保監會層面，針對各類產品創設、產品發行、資質管理和銷售行為等方面出台《貨幣基金市場監督管理辦法》、《證券期貨投資者適當性管理辦法》等制度文件。
這些政策制度和監管行為，產生的首要作用是使得整個互聯網金融納入國家頂層設計和一行三會的管理體系之下，以致政策明確、有法可依、執行從嚴。
原來的格局中，互聯網平台由於處於相對真空地帶，在不具備相關針對性法律法規和規章制度的情況下，普遍存在亂用賬戶、亂用支付、亂設投資理財品、亂行網路小貸等情況，同時不乏以極致客戶體驗為借口，基本拋棄消費者權益保護的情況。
在此情況下，傳統金融機構和互聯網公司形成敵對競爭關係大於友好合作的局面。但隨著政策制度逐漸明確，互聯網金融均要按照傳統金融體系被監管，即所有金融參與主體漸趨面對同一標準監管體系。
互聯網公司依託場景、流量、技術優勢，將發展重心調整向偏金融科技的能力發揮方面。在此過程中，互聯網公司依靠技術輸出、場景接入、流量變現等與傳統銀行形成友盟關係。
互聯網公司和銀行各有所需，故出現友好合作大於敵對競爭的局面。而熱簽，就是上述內在邏輯外在展現的表證物之一。
原因之二：空中客戶需求日益主導是趨勢、呈格局
從實務創新突破層面，經歷了移動互聯網背景之下的互聯網金融浪潮，國內移動場景的客戶啟蒙教育已基本完成，移動金融客戶基礎已經形成。前期，互聯網公司爭奪和佔有空中場景領地，互聯網巨頭將線上領地基本瓜分完畢。
而大部分銀行本質上只不過是在進化過程中實現了傳統業務線上化轉型。銀行在各種空中場景里處於邊緣地區、弱勢地位。
現階段，銀行已經充分意識到，現在和未來的金融主戰場是空戰或者空地結合戰，而不是傳統的陸戰。
銀行自身必須要加大切入空中場景的力度，提升線上服務能力，實現與互聯網公司空中領地的交易性共同佔有、資源復用。
加之互聯網金融的進一步規範，整治了互聯網金融亂象，增強了銀行和互聯網公司就規範金融業務在空中領地聯合佔有的訴求。
各家銀行和互聯網公司出現戰略結盟，只要雙方能夠找到共同點，便共贏地切入各類場景，不分業務類型地推進各類創新型合作。
以客戶需求為導向的空戰和空地結合戰模式已成格局，銀行需體系化進化，利用共贏機制，與互聯網公司共享場景，聯合利用空中領地。
面對這種情況，銀行又應如何轉換應對？
筆者認為，銀行應認清趨勢、高屋建瓴、提前布局、順應大勢而為。具體應對之策有三：
1. 建議銀行的前中後台型業務板塊均加大與互聯網公司合作，特別是各業務類型的前台部門均可與互聯網平台開展合作。建議學習騰訊，行內的部門之間、業務產品之間進行適度競爭，以求最大的收益成果，加快體系化進化的進程。
2. 建議計劃考核進一步保障戰略的推進執行，計劃考核是指揮棒，重心戰場遷移到哪裡，計劃、目標、獎勵、資源的分配就應指向哪裡。在此過程中還應防止KPI的合成謬誤。
3. 建議加大推進互聯網化的人力投入，防止重要而不緊急的事缺人說、缺人管，重要緊急的事趕數量、重形式、輕質量。建議總行、分支行的前中後台均培養互聯網化專才，制定專才培養計劃，同時用一定的激勵機制來推動，建立起厚實的互聯網化人才基礎。
（本文系網易新聞·網易號」各有態度」特色內容。）
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