你以為Google X在搞創新？他們搞的是發明

編者按：本文來自騰訊科技，編譯：長歌，36氪經授權發布。

美國《大西洋月刊》日前撰文，講述了Google X實驗室如何在美國發明創造日漸匱乏的當下，努力恢復幾乎已經被人遺忘的發明藝術。

以下為原文內容：

問題

一位蛇形機器人設計師，一位氣球科學家，一位液晶技術專家，一位異次元物理學家，一位心理學極客，一位電子材料專家和一位記者一起走進一個房間。記者向人群問道：我們應該在海上蓋房子嗎？

這裡是Google X，也就是谷歌母公司Alphabet的所謂「登月工廠」。這可不是一個精心製作的笑話。這個房間里的人有一種特殊的才能：他們能為關鍵問題想出異乎尋常的答案。在人口密集的沿海城市，住房短缺問題非常嚴重。海洋住宅讓人覺得不可思議。在他們的邀請下，我也提出了自己的「登月」計劃，儘管我還是很擔心會遭到他們的恥笑。

就像一個擁有即興表演本能的智庫一樣，這群人突然開始了連珠炮式的發問。

「增加住房供應的具體經濟效益是什麼？」液晶專家問。

「交通基礎設施那麼貴，這才是關鍵問題吧？」氣球科學家說。

「生活在建築密集的城市裡，有多大把握讓我們變得更加幸福？」異次元物理學家想知道。

在一小時的時間裡，話題先是轉向了東京高鐵的人體工程學原理，然後又變成了美國人對郊區的文化偏好。這群人討論了城市密度的常識性解決方案，比如增加交通建設資金，還討論了很多古怪的想法，比如利用聲學技術提高公寓的隔音效果，以及具備自動駕駛功能的單元房，使之可以在市中心的疊放起來。甚至一度有人談到了瞬間移動。

Google X也許是這個星球上唯一一家鼓勵，甚至要求員工定期研究荒誕想法的公司。Google X已經悄無聲息地研究了太空電梯和冷聚變。它還曾嘗試利用磁懸浮技術開發懸浮滑板，以及從海水中提取價格親民的燃料，但都以失敗告終。但他們也有不少成功項目，包括開發自動駕駛汽車，能夠投遞包裹的無人機，還設計了用糖尿病人的眼淚測量血糖的隱形眼鏡。

這些想法聽起來很隨意，毫無規律可尋。但實際上並非如此。Google X的每個想法都遵循三個條件。

第一，必須解決一個重大的問題；

第二，必須提出一套激進的解決方案；

第三，必須採用一種相對可行的技術。

換句話說，除了輕浮草率、微不足道、毫無可能的想法外，任何想法都可以成為「登月計劃」。

Google X的目的不是為了解決谷歌自身遇到的問題；他們已經有成千上萬的員工在從事這項任務。它也並非慈善機構。實際上，Google X存在的終極目的，是創建許多能夠改變世界的公司，最好能最終孕育出下一個谷歌。

從清潔能源到人工智慧，該公司每年會考慮100多個想法。但只有很小一部分能最終變成「項目」，獲得全職員工的支持。現在還很難判斷這些項目能否最終「到達月球」：Google X 2010年才剛剛成立，它的項目跨度都長達數年。批評人士指出，該公司目前的營收不足。但有幾個項目似乎的確前景廣闊——最著名的是無人駕駛汽車公司Waymo，最近有一家華爾街公司給予其700億美元的估值。

Google X神秘莫測。該公司不會向投資者透露預算或員工人數，而且很少接受記者採訪。但在今年夏天，他們卻允許我花了幾天時間與十幾位科學家、工程師和思想家展開對話。我主動提出自己的荒誕想法，希望能更好地理解支持其發展模式的創意理念。於是便有了開頭的那一幕：我跟一位物理學家和一位機器人學家展開了辯論，探討在舊金山海岸修建漂浮公寓的可行性。

我原以為Google X這個團隊會在白板上畫一些漂浮的房子，或者討論把海洋郊區連接到市中心的方法，或者直截了當地告訴我這個想法很糟糕。但我錯了。我們討論過程中自始至終都沒有提到過漂浮或海洋這兩個詞。我的闡述只是激發了他們對住房的目的和美國基礎設施短缺的探究。這是我上的第一堂激進創意課。「登月」的起點並不是以頭腦風暴的方式找到的明智的答案，而是要努力找到正確的問題。

創造力古已有之，但這同時也是一門新的科學。直到1950年，南加州大學著名心理學家J-P-吉爾福德(J. P. Guilford)才在美國心理學協會的一次重要演講中介紹了創造力研究這門學科。「在思考是否要討論創造力這個主題的時候，我非常猶豫。」他的開場白如是說，「因為心理學家通常不敢涉足這個領域。」

那是研究人類聰明才智的大好時機，尤其是在西海岸。在接下來的十年里，舊金山南邊的這片杏樹林邁出了成為矽谷的第一步。

然而，在過去的60年里卻發生了一些奇怪的事情。隨著針對創造力展開的學術研究不斷發展，顯示國家創造力的一些關鍵指標卻開始下降，有的甚至在急劇下降。創業可能已經成為一種身份象徵，但美國的創業率幾十年來卻一直在下降。

創新的標籤如燎原之火一般迅速蔓延，無論是汽水罐還是牙膏的每一個微小的調整，似乎都融入了創新元素，但生產率增長的速度自上世紀70年代以來一直在下降。就連身為經濟增長引擎的矽谷也遭受了嚴厲的批評，因為它把大量的人才投入到瑣碎的問題上，比如製作果汁，或者找一個自由職業者幫你取衣服。

突破性技術源於發明和創新這兩種截然不同的活動，它們往往需要不同的環境。發明通常是科學家和研究人員在實驗室里完成的，就像20世紀40年代貝爾實驗室開發晶體管一樣。創新則是將發明用於商業用途，比如德州儀器在20世紀50年代銷售晶體管收音機。

這兩種活動很少能在同一屋檐下共存。它們往往需要在相反的條件下茁壯成長；雖然競爭和消費者的選擇可以鼓勵創新，但在發明創造賴以生存的實驗室里，研究人員卻歷來都沒有盈利壓力。

美國當今最缺乏的不是漸進式創新，而是突破性發明。自1960年代以來，研發支出占聯邦預算的比例下降了三分之二。20世紀中葉，貝爾實驗室和施樂帕羅阿爾托研究中心（PARC）等偉大的企業實驗室也都縮小了規模，雄心壯志也感受到壓制。

美國「登月項目」的減少，始自聯邦政府對基礎科學的投資下降。允許資金充足的多樣化團隊解決重大問題，催生了核時代、晶體管、計算機和互聯網等一系列劃時代的技術。如今，美國只顧著抱怨收成不好，卻忘了播種雄心勃勃的研究。

在Google X，沒有人會宣稱他們即將創造像電力和互聯網這樣的新一代平台技術——這樣的發明可以提振整個經濟。他們的特長也不是從事研究型大學擅長的基礎科學。但Google X仍在展開大膽的嘗試。

它同時對發明和創新展開投資。它的創始人希望能找到技術突破的秘訣，並把從提問和創意到發現和產品的整個流程規範化，通過這種方式，便可編寫一份激進創意手冊。

模糊概念

在Google X帕洛阿爾托總部，項目工件和原型產品都被掛到牆上，就像在博物館裡展示另類未來一樣。一輛無人駕駛汽車停在大廳里。像絕地武士一樣的無人機被懸掛在椽子上。在一個三層高的中庭里，有一塊大屏幕把來訪者渲染成無人駕駛汽車眼中的他們——就像點畫法繪製的鬼影一般在彩色的網格里來回移動。感覺就像修拉（Seurat）繪製的雅達利遊戲一樣。

在無人機那裡，我找到了阿斯特羅-泰勒（Astro Teller）。他是Google X的負責人，他的頭銜是「登月船長」，感覺有點像海盜，還透露出一絲自豪和領袖氣質。他留著長長的黑色馬尾辮和銀色山羊鬍，穿著一件長袖T恤、深色牛仔褲和黑色旱冰鞋。我問他是不是剛剛在溜冰？他說：「實際上，我在辦公室里大約有98%的時間都穿著溜冰鞋。」我看了一眼Google X的公關人員，以確定他是否在開玩笑。對方的表情很明確：他所言不虛。

47歲的泰勒出身於高級知識分子家庭。他的祖父是「氫彈之父」愛德華-泰勒(Edward Teller)，外公是數學家傑拉德-德布魯(Gerard Debreu)，也是諾貝爾經濟學獎得主。泰勒擁有卡內基梅隆大學的人工智慧博士學位，他還是一名企業家，而且出版過兩本小說，以及一本非虛構類書籍《神聖的奶牛》（Sacred Cows）——這是他與第二任妻子共同撰寫的一本關於結婚與離婚的書。

「阿斯特羅」是他的外號，對於「登月工廠」的負責人來說似乎有些難為情，但這個外號其實來自高中，朋友們當時覺得他的小平頭很像阿斯特羅草皮。（他的名字其實是埃里克。）

2010年，泰勒加入了谷歌新成立的一個部門，希望利用該公司的巨額利潤探索大膽的新想法，泰勒稱之為「登月計劃」。X這個名字的意思是佔位符——也就是說，稍後再來決定。Google X針對它不能做什麼制定了明確規定。幾乎所有的企業實驗室都試圖改進母公司的核心產品，但X卻違背了這種傳統。它的任務是解決任何領域的重大挑戰——唯獨不能涉及谷歌的核心業務。

當泰勒掌舵Google X時（這裡如今已經跟谷歌一樣，成為Alphabet的子公司），他給理想的登月項目設計了三大要素：一個重要的問題，一套激進的方案，一條可行的路徑。

提議可以來自任何地方，包括Google X員工、谷歌高管和外部學者。但宏偉的概念早已泛濫——尤其是在矽谷，拯救世界的主張早已不再稀奇——但真正的突破卻非常罕見。所以泰勒的首要任務就是挑選最有前途的想法。他召集了一群來自不同領域的專家，就像一群書獃子組成的正義聯盟，讓他們迅速處理數以百計的提議，從中挑選出那些能夠恰當平衡膽識與現實的想法。他將其稱作「快速評審」團隊。

在思想的曠野上，快速評審團隊的任務不是鑽孔，而是勘探。他們善於測量地形，尋找礦藏。可以這樣理解，快速評審團隊的工作就是對每個潛在項目的未來前景展開分析：如果這個想法成功了，將會面臨什麼樣的挑戰？如果失敗了，有可能是什麼原因？

預測哪些想法能夠成功是一門藝術，這也是組織行為學家研究的熱門話題。在學術術語中，它有時被稱為「創造性預測」。但是什麼樣的團隊最擅長預測最成功的創作呢？斯坦福大學商學院教授賈斯汀-伯格(Justin Berg)試圖通過2016年的一項針對馬戲表演進行的研究來回答這個問題。

伯格發現有兩種馬戲專業人士：設計新表演的創作人和評價他們的管理者。他收集了150多個馬戲表演視頻，還邀請了300多名馬戲創作人和管理者觀看這些視頻，然後預測表演能否獲得觀眾認可。之後把他們的反映與1.3萬普通觀眾的反映進行對比。

伯格發現，創作者太過迷戀自己的概念。但經理們對真正新奇的表演又太過不屑。伯格總結道，最有效的評審團隊是一群創作者。「孤獨的創作者可能會愛上一些不太受歡迎的古怪東西，」他告訴我，「但是評審小組卻會拒絕任何過於新穎的東西。理想的組合是一個由創作者組成的評審團，就像Google X的團隊。」最好的評審員應該身兼運動員和教練雙重身份——他們先創作，再管理，然後再去創作。「他們是混合體。」伯格說。

里奇-德沃（Rich Devaul）就是這樣一個混合體。他是快速評審團隊的負責人，但跟很多成員一樣，他本人也參與Google X的一些重要項目。他曾經研究過太空電梯的可行性，這個想法希望在不使用火箭的情況下，把物資運送到衛星上。他還設想過一種飛艇，不必接觸地面便可把物資和人類運送到交通不暢的地方。

「我曾經對冷聚變很感興趣。」他說，「為什麼不呢？」

德沃最令人痴迷的一項研究是將全球大約40億無法使用高速互聯網的人連接起來。他把互聯網視作21世紀的蒸汽機或電網，認為這是刺激經濟長期發展的平台技術。德沃率先首先提出開發廉價的太陽能平板電腦。但快速評審團隊認為他找錯了目標。世界最需要的不是硬體，而是渠道。

在山區和叢林中鋪設線纜和建設信號塔的成本過高，而地面信號塔發射的信號也無法覆蓋人口稀少的貧困地區。衛星同樣因為成本問題無法在貧困地區得以應用。德沃需要一些便宜的東西，填補信號塔與衛星之間的空白。他想到了氣球，巨大的氣球。

這個想法讓很多人覺得可笑。「我當時覺得我很快就能證明這是不可能的。」計算機科學家、快速評審小組主管克里夫-比弗爾（Cliff l . Biffle）說，他已經在Google X工作了6年。「但我完全失敗了。真的很煩人。」

研究小組認為這個想法的確行得通：在13英里的高空組建一個氣球網路，然後在上面配備由太陽能驅動的電腦，將上網信號傳播到世界各地。這個項目完全符合Google X的要求：目標遠大，方案激進，技術可行。他們給它起了個名字：Project Loon。

起初，Loon團隊成員認為最大的困難是維持地面和氣球之間的網路連接。德沃和比弗爾買了幾個氦氣球，在上面安裝了一些小型Wi-Fi裝置，把它們放飛到中央山谷的恐龍點（Dinosaur Point）。當氣球隨著氣流飄動時，德沃和他的同事們開著一輛斯巴魯森林人一路跟隨，利用車上的定向天線捕捉信號。當氣球飄向平流層時，他們像瘋子一樣沿著聖路易斯水庫行駛。

令他們驚訝的是，網路連接始終存在。德沃一陣狂喜，他感覺自己勝券在握。「我心想，接下來只要控制氣球就行了。」他說，「氣球可不是火箭。」

從某種意義上講，他說的沒錯。氣球不是火箭，但控制氣球比控制火箭更加困難。

先從氣球開始。每一個氣球都是用聚乙烯材料縫製而成的，平鋪開來跟一個網球場的大小相仿。氣球底下掛著一個重量很輕的小電腦，使用的技術跟信號塔頂上的計算機相同，通過無線電收發器發射上網信號，並從地面基站獲取信息。這套電腦系統由太陽能電池板供電。氣球每次都可以在地面上空7萬英尺的高空漂浮數月。民航飛機的巡航高度幾乎剛好處在地面與這些氣球的正中間。

氣球所在的環境簡直就像外星球一樣惡劣。夜間的溫度驟降到攝氏零下80度，比火星上的平均夜間溫度還低。到了白天，太陽炙烤著電腦，但由於空氣太稀薄，風扇無法冷卻主板。因此，Loon團隊的工程師將電腦放在一個用泡沫塑料冷卻器改裝的特製盒子里，表面塗上反光白漆。

計算機系統由一個地面數據中心引導，它可以引導氣球的方向(「去東北方向的利馬！」，但平流層並不是一個有序的交通網路，那裡的氣流方向難以預測。之所以叫平流層，是因為那裡有許多氣溫和氣流各不相同的層次。正因如此，很難預計平流層的氣流方向。）

想要前往一個小鎮的上方，氣球不能隨意選擇一個高度就開始巡航。它必須俯衝和上升數千英尺，對不同高度的風進行取樣，直至找到合適的風向。所以，Loon團隊使用一組氣球來持續覆蓋更大的範圍。當一個氣球漂走後，就會有另一個接替它的位置。

現在距離Loon在紐西蘭進行第一次試飛已經過去4年，他們正在與世界各地的電信公司進行談判，特別是在那些很難建造的發射塔的地方，比如秘魯茂密的叢林和山區。如今，有一個發射寬頻信號的氣球網路漂浮在利馬郊外的農村地區，通過電信公司Telefonica傳輸上網信號。

德勤最近的一項研究顯示，如果能把拉丁美洲、非洲和亞洲的互聯網接入水平提升到發達國家的程度，將會額外創造超過2萬億美元GDP。Loon還遠未完成它的全球化願景，但即便只抓住這一增幅中的1個百分點，這將使之成為一項價值數十億美元的業務。

失敗

阿斯特羅-泰勒很喜歡講一個寓言故事：如果有一家公司必須讓一隻猴子站在10英尺高的基座上，背誦莎士比亞戲劇里的段落。你會從哪裡入手？他問道。

為了向老闆和投資者展示早期進展，許多人都會從基座開始。這是最糟糕的選擇，泰勒說。基座什麼時候建都可以。所有的風險和學習過程都來自於第一次訓練猴子時付出的辛苦勞動。這在Google X內部被稱作「# MonkeyFirst」——沒錯，前面還帶一個#標籤。它的意思是「先做最難的事情」。

但大多數人都不想先做最難的事情。大多數人都想在工作中得到認可和讚賞。儘管人們開會時經常討論失敗(「快失敗！多失敗！」)，但實際上，無論在經濟上還是心理上，失敗不是好事。在大多數公司，不成功的項目都受到了歧視，員工也被解僱了。

矽谷也不例外。Google X最初看起來像是一個充滿好奇的天堂，人們可以在這裡無憂無慮地修修補補，不必像上市公司那樣因為要經常發布財報而變得愁眉苦臉。但這也是一個充滿失敗的地方。大多數被快速評審小組認可的項目都以失敗告終，有的甚至會在幾個星期、幾個月、幾年的時間內接連遭遇這樣或那樣的失敗。

在Google X，泰勒和他的副手們不得不建立一種獨特的情緒氛圍：儘管不可避免會遭遇失敗，但依然可以讓人們滿心興奮地承受巨大的風險。Google X的員工經常提到「心理安全」的概念。當我聽到這個詞的時候，起初有些退縮了，這聽起來就像「新時代」這種空洞的說法。但事實證明，這是Google X文化的重要元素，它跟Loon一樣，都是經過深思熟慮的。

凱西-漢恩(Kathy Hannun)告訴我，當她在2012年春天加入時，曾經是Google X最年輕的員工。她來的第一天就被拉去與泰勒和其他Google X高管會面。據她回憶，因為害怕顯出自己沒有水平，所以她當時只是結結巴巴地說了幾句話。但那時候，Google X的所有人都「沒有水平」。特納在會後告訴她，不要擔心發表愚蠢的評論或提出無知的問題。他說他不會為難她。

漢恩目前在Google X分拆出來的Dandelion公司擔任CEO，這家公司利用地熱技術，通過可再生能源為紐約州的家庭提供供暖、製冷和熱水。「多年來，我做了不少既不明智又缺乏經驗的事情，但阿斯特羅信守了他的諾言。」她告訴我。她說，這種文化在耐心與高期望之間實現了微妙的平衡，使得二者相互協調。

Google X鼓勵其最成功的員工暢談曲折的創新之路。今年春天，德國機械工程師安德烈-普拉格(Andre Prager)在公司的一次會議上就這一話題發表了25分鐘的演講，與之一同講述的還有Google X無人機團隊Project Wing的成員。

他談到了他在這個項目上的工作。該項目認為，無人機可以成為飛速發展的快遞經濟中的重要參與者。這個想法也有缺點：狗可能會對著陸的無人機發起攻擊，而高架平台造價也很高，所以Wing的工程師需要開發一套不用著陸、無需基礎設施的解決方案。

在篩選了數百個想法之後，他們看中了一套自動化鉸鏈系統，上面配有一個可以升降的特製球形鉤，這個鉤子不會被衣服、樹枝或其他任何東西掛住，但卻可以投遞包裹。

在他們的演講中，普拉格和他的團隊沒有在他們的突破上花費太多時間，反倒著重闡述了他們在開發過程中丟棄的許多紙板模型。他們和泰勒想要傳達的教訓是，作為每個產品追求的目標，「簡單」實際上是非常複雜的事情。

「無論是自行車還是別針，當你看待和思考最好的設計時，總會覺得它就應該是這個樣子。」普拉格對我說，「但你看到的設計越少，要做的工作就越多。」只要經歷了漫長的風險，無論最終的結果是簡單的發明還是混亂的失敗，都會得到Google X的讚賞。

由於後者的概率很高，當團隊放棄那些可能失敗的項目後，仍然可以獲得財務獎勵。幾年來，漢恩領導了另一個名為Foghorn的小組，他們開發了一種能將海水轉化為平價燃料的技術。整個項目似乎步入正軌，直到2015年石油價格暴跌，他們預計這種燃料無法與常規汽油競爭，導致該項目難以維持。

2016年，他們在一份詳細的報告中解釋說，儘管科學技術在進步，但他們的技術短期內在經濟上並不可行。他們主張關閉這個項目。為此，整個團隊都得到了獎金。

有人可能認為，這些所謂的失敗獎金不是一種良性激勵。但泰勒認為這麼做很明智。對於Google X來說，最糟糕的情況是許多註定要失敗的項目在煉獄中被擱置多年，吞噬了員工和資源。獎勵那些能說「我們儘力了，但沒有成功」的員工，成本反而更低。

最近，Google X在開放包容和慶祝失敗方面更進一步。2016年夏天，一位名叫吉娜-魯丹(Gina Rudan)的波多黎各裔美國人與多名Google X員工交談後發現，當他們的項目被卡住或取消時，都會令其背負沉重的心理包袱。

她向Google X的管理層提出了一種源自墨西哥「亡靈節」的方法。他建議該公司每年舉行一次慶祝活動，分享廢棄項目帶來的痛苦。去年11月，Google X員工聚集在大廳里聽取了他人的講述，不僅談到了失敗的實驗，還談到了失敗的人際關係、家人去世和個人遭遇。他們把舊的原型產品和家人的紀念品放在一個小祭壇上。有幾位Google X員工告訴我，這種做法大獲成功，給他們內心帶來了深深的觸動。

在Google X公司，沒有比谷歌眼鏡更著名的失敗案例了，這款頭戴式可穿戴電腦外形就像一副眼鏡。谷歌眼鏡曾被認為是繼智能手機之後的新一代偉大硬體。更誇張的是，它還被宣傳為一種將人們從屏幕上解放出來的方法，讓科技與自然完美融合。(在批評者看來，這其實就是為了讓谷歌投放的廣告儘可能接近人眼。)

谷歌在2013年舉行了令人眼花繚亂髮布會，還在《Vogue》雜誌上刊登廣告。但很快，消費者就因為問題頻出、毛骨悚然和毫無意義而將其拋棄。最後一批擁躉也被人貼上了「glasshole」的標籤。

我發現Google X員工很願意談論他們從谷歌眼鏡的失敗中吸取的教訓。他們經常在對話中提到兩個教訓。首先，他們認為谷歌眼鏡的失敗並不是因為它是糟糕的消費產品，而是因為它根本不是消費產品。Google X的工程團隊曾想向幾千名技術人員發送谷歌眼鏡的樣品，以獲得反饋。但隨著這款產品引發的關注越來越大，在狂熱的聯合創始人謝爾蓋-布林(Sergey Brin)的領導下，谷歌開展了聲勢更為浩大的宣傳活動，包括一次TED演講，還與黛安-馮-弗斯滕伯格(Diane von Furstenberg)合作了一場時裝秀。

攝影師拍下了一些世界上最大牌的名人戴著谷歌眼鏡的樣子，包括碧昂斯和查爾斯王子，而谷歌對這種宣傳似乎也欣然接受。谷歌至少含蓄地承諾了一種產品，但寄出去的卻只是原型產品。(四年後，谷歌眼鏡重新成為工廠工人的工具，這也是當年對最初的設計表現出最大的熱情的一群人。)

但泰勒和其他人也認為，谷歌眼鏡的失敗凸顯出Google X內部重大的結構性缺陷。它缺乏將科學項目轉化為商用產品的系統性方法，或者沒有充分考慮這個過程。所以，Google X創造了一個名叫Foundry的新階段，在它的團隊開發商業模式的時候，為他們的科學突破充當孵化器。這個部門由谷歌老兵奧比-費爾滕（Obi Felten）負責，他的頭銜是：讓登月為接觸現實世界做好準備的負責人。

「當我來到這裡的時候，」費爾滕告訴我，「Google X是個神奇的地方，到處都是深不可測的極客，他們中的大多數人從來沒有給世界貢獻過真正的產品。」進入Foundry後，這些極客們會與曾經的企業家、來自麥肯錫等公司的商業戰略師、設計師和用戶體驗研究人員展開合作。

最近一個進入Foundry的是一個代號為Malta的能源項目，它的目的是解決地球上最具存在主義的問題之一：風能和太陽能可以取代煤炭嗎？

可再生能源的出現令人鼓舞，因為全球四分之三的碳排放來自化石燃料。但是，當風力太小或天空陰暗的時候，我們卻沒有清潔的、低成本的電網級技術來儲存風能或太陽能。Malta已經找到了一種使用熔融鹽的方法。在Malta的系統中，風力發電廠的電力將被轉換成極熱和極冷的熱能。熱能會被儲存在熔融鹽中，而冷能(內部稱為「coolth」)則會存儲在寒冷的液體中。

之後，熱力發動機將把熱能和冷能按照需求重新組合，將其轉換成電能，然後送回電網。Google X認為，以鹽為基礎的熱存儲比世界上任何其他電網級存儲技術都要便宜得多。

目前的團隊領導者是拉吉-埃普特（Raj b . Apte），他是一位熱情洋溢的企業家兼工程師，之前在PARC工作。他認為，這個項目最近得以進入Foundry就好比「走出大學實驗室，變成一家獲得A輪風險投資的創業公司。」現在，埃普特和他的團隊已經確定這項技術是可行的，他們需要一個產業合作夥伴來建造第一座發電廠。

「當我啟動Malta時，我們很快就決定，大約這個時候就是炒掉我的最佳時機。」埃普特笑著告訴我，「我是一名顯示器工程師，我了解異質摻雜多晶硅二極體，但我不是一個有發電廠背景的機械工程師。」不過，埃普特不會離開Google X，而是會加入快速審核團隊，在那裡，Google X將把他的創造性能量保存下來，以便今後部署到另一個項目中。

Foundry的誕生讓我想到，Google X與其說是一個登月工廠，不如說是一個登月工作室。就像1940年代的米高梅，它僱傭了大批人才，構思了很多想法，淘汰了糟糕創意，培育了具有多年生命力的想法，並把最有前途的產品帶給受眾——然後讓儘可能多的人才開發下一個功能。

發明

科技很有野性。需要通過團隊合作才能駕馭它，需要擁有耐心才能掌控它，即使在最好的情況下，它也會偷偷溜走。正因如此，做好發明才那麼困難，做好商業創新才那麼困難。也正因如此，想要像Google X那樣同時做到兩點才成為了幾乎不可能完成的任務。

這無疑是Google X的兩個前輩——貝爾實驗室和施樂PARC——遺留下來的教訓。在20世紀中葉，貝爾實驗室是世界上最傑出的科學組織。從1940年到1970年，它開發了太陽能電池和激光，美國新申請的通信專利約有9%都來自這裡。但它從未推銷過它的絕大多數發明。由於母公司AT&T是政府批准的壟斷機構，所以法律禁止它進入電話以外的其他市場。

1970年代，正當貝爾實驗室的黃金時代即將結束之際，它的繼承人在西部崛起。在施樂PARC（現在被人稱做PARC，去掉了施樂的前綴），另一個由科學家和工程師組成的大雜燴團隊為個人計算奠定了基礎。幾乎所有與現代計算機相關的東西——滑鼠、游標、視窗應用——都是幾十年前由PARC首創的。但施樂沒有意識到它的這些技術突破所蘊含的數萬億美元商機。

據傳，當年20多歲的史蒂夫-喬布斯（Steve Jobs）在1979年瞥見了PARC的電腦滑鼠原型設計後意識到，只要稍加修改，就能讓它成為台式電腦的組成部分。

在技術進步的故事中，創新者通常都被描繪成英雄。我們的住宅和口袋裡總能看到他們的名字和商標。發明家是默默無聞的極客，他們的名字隱藏在腳註中(也許托馬斯-愛迪生和埃隆-馬斯克這樣的跨界大牛是少有的例外)。鑒於當代人對估值高昂的創業公司和超級富有的企業家的痴迷，我們或許已經忘記了發明家和科學發明的重要作用。

自上世紀70年代以來，美國生產率增速不斷下降，這令經濟學家頗感困惑。從勞動力老齡化到新壟斷的興起，人們給出了各種各樣的解釋。但美聯儲經濟學家約翰-弗納爾德(John Fernald)表示，我們不能把突破性發明匱乏這個因素排除在外。

他指出，1970年之後的生產率增速下降的顯著例外是在1995年到2004年，當時，所有企業終於開始理解信息技術和互聯網。弗爾納爾德告訴我：「生產率有可能起飛，然後放慢速度，因為我們從信息技術浪潮中摘走了所有唾手可得的果實。」

美國經濟仍在繼續收穫IT突破帶來的成就，其中一些突破甚至可以追溯到50年前。但下一波輝煌的技術浪潮從何而來？聯邦政府的研發支出在政府預算中的佔比從1960年的將近12%下降到今天的4%——但一些分析家認為，美國的企業已經填補了這一缺口。

但上市公司並不是真的投資於實驗性研究。他們的研發更看重開發，而非研究。杜克大學2015年的一項研究發現，從1980年開始，「大公司的科研發生了轉移」——更看重短期創新，而非長期發明。

美國科學研究的萎縮產生了深遠的影響。2015年，麻省理工學院針對前一年的里程碑式科學成果發布了一份嚴峻的報告，這些成果包括第一艘登陸彗星的航天器、希格斯玻色子粒子的發現以及世界上最快的超級計算機的誕生。但這些都不是美國領導的成就。前兩項來自歐洲10年前牽頭成立的一個組織，第三項所說的超級計算機則是在中國製造的。

正如麻省理工學院的研究人員所說，過去幾年的許多商業突破都依賴於幾十年前的發明，而其中大部分發明都源自政府投資。從2012年到2016年，美國都是世界領先的石油生產國。這在很大程度上要歸功於水力壓裂實驗，也就是在上世紀70年代石油危機之後由聯邦政府資助的鑽探技術研究。

最近抗癌藥物和治療方法的激增可以追溯到1971年的癌症戰爭。但該報告指出，美國在十幾個研究領域處於落後狀態，包括機器人技術、電池和合成生物學。「隨著競爭壓力的增加，基礎研究基本上已經從美國公司消失了。」報告作者寫道。

甚至連聯邦政府都在慢慢忽視這類研究。白宮今年的預算提議把國家衛生研究院的資金削減58億美元，也就是18%。要知道，該機構在美國生物醫學研究領域可謂皇冠上的明珠。白宮提議削減對疾病研究的資助，取消聯邦政府的氣候變化科學研究，並撤銷能源部著名的研究部門ARPA-E。

特朗普政府似乎認為，私營部門更適合資助顛覆性技術。但這種觀點罔顧歷史事實。互聯網時代的幾乎所有科技進步因素都來自政府資助的科學家或實驗室，他們有意脫離了自由市場的變幻莫測。

作為電子硬體的基本單位，晶體管是在貝爾實驗室發明的，處在政府批准的壟斷機構之中。互聯網的第一個模型是在美國政府的高級研究計劃署開發的，現在叫做DARPA。在20世紀70年代，該機構的幾位科學家設想著把他們的計算機通過一個全球網路連接到施樂PARC。

「如今仍然存在一個巨大的誤解，即技術的巨大飛躍來自於那些競相賺錢的公司。但事實並非如此。」喬-蓋特納（Jon Gertner）說，他寫的《創意工廠》（The Idea Factory）一書講述了貝爾實驗室的歷史。「企業非常擅長將現有的突破與消費者的偏好結合起來。」但這些突破來自於充滿耐心和好奇心的科學家，他們並不急於進入市場。

從這方面來看，Google X有條不紊的發明方法，才是它最令人欽佩的品質之一——雖然可能會招致批評人士和渴求利潤的投資者的嘲笑。它的速度和耐心屬於另一個時代。

又是問題

哈佛商學院教授、《進步原理》(The Progress Principle)的合著者特蕾莎-阿瑪比爾(Teresa Amabile)表示，任何一個從事高風險項目的成功組織都有五個基本特徵。

第一個是「失敗的價值」，承認錯誤是學習的機會。第二個是心理安全，這是許多Google X員工提到的概念。第三個是多樣化的背景、觀點和認知風格。第四個，或許也是最複雜的一個，是專註於提煉問題，而不僅僅是答案。在例行的提問中，我們想要知道的是：組織試圖解決的問題是不是最重要的問題。這正是Google X在其文化中自覺構建的特徵。

第五個是唯一一個Google X無法控制的因素：不受企業總部約束的財務和業務自主權。這就引出了一個無法迴避的問題：如果Google X無法孕育下一個谷歌，Alphabet還會為其提供多長時間的支持？

作為谷歌的聯合創始人，布林和拉里-佩奇（Larry Page）顯然對Google X青睞有加。佩奇曾經說過，他兒時的英雄之一就是尼古拉-特斯拉(Nikola Tesla)，這位博學的塞爾維亞裔美國人通過自己的實驗為空調和遙控的發明鋪平了道路。

佩奇在2008年的一次採訪中說：「他是最偉大的發明家之一，但這是一個非常悲傷的故事。」他沒能把任何東西商業化，他幾乎不能資助自己的研究。你肯定更希望變成愛迪生……你必須把自己的發明推向世界，必須要生產出來，還要賺錢。」

9年後，這個故事似乎成了對Google X的一種令人不安的批判：由於收入匱乏，它更像是特斯拉的實驗室，而不是愛迪生的工廠。事實上，我從矽谷的企業家和學者那裡最常聽到的關於Google X的批評是，他們驚人的投資還沒有引發轟動。

Google X的一些項目已經充分融入谷歌。Google X的人工智慧項目目前正在為一些谷歌產品提供動力，例如谷歌的搜索和翻譯軟體。還有其他一些轟動性技術可能也近在咫尺：今年5月，摩根士丹利分析師告訴投資者，7年前由Google X孵化的無人駕駛公司Waymo價值700億美元，超過福特和通用汽車的市值。

無人駕駛汽車的未來還不確定——例如它們將如何運作，以及誰將真正擁有它們。但全球汽車市場每年的銷售額超過1萬億美元，而Waymo可能擁有世界上最先進的無人駕駛汽車技術。

更重要的是，Google X通過母公司獲取利益的方式可能與其自身的損益毫無關係。儘管谷歌看似充滿理想主義，但它卻是一家成熟的公司，其2017年的收入可能會超過1000億美元。要擴大谷歌的核心業務，需要銷售人員和營銷人員執行常規任務，比如向保險公司出售搜索關鍵詞。這些工作並沒有什麼錯，但卻凸顯了矽谷的言行不一。

Google X向公司內外發出的信號是：儘管谷歌的本質已經變成一家廣告公司，但佩奇和布林仍在培養他們創立谷歌之初所堅持的理想主義。一些商科學者認為，谷歌在搜索廣告市場上的主導地位是幾乎無懈可擊，因此應該被視作壟斷。今年6月，歐盟對谷歌處以27億美元反壟斷罰款，理由是它以犧牲競爭對手的利益來推廣自己的購物網站。

Alphabet可能會利用Google X的項目來證明，它是一個懷有善心的巨頭，願意利用自己創造的利潤來促成造福人類的發明，就像AT&T的貝爾實驗室一樣。

所有這些都表明，Google X的軟福利和理論價值只能到到此為止。到某一時刻，Alphabet必須確定X的失敗、實驗和發明理論是否具備實踐意義。在Google X的理想主義中浸淫了幾天後，我仍然在想，Google X對登月的堅持是否會導致它錯過往往能夠催生最有價值產品的適度創新。

我向阿斯特羅-泰勒提出了一個刁鑽的問題：假如你在上世紀90年代中期參加一個快速評審會議，有人說他想按照影響力對每一個網頁進行排名。他會支持這個想法嗎？泰勒一眼就看透了我的意思：我指的是PageRank，這個軟體最終發展成了現在的谷歌。他說：「我相信，我們至少會去探索像PageRank這樣的技術，但我們可能會否決這樣的提議。」

然後，我又讓他想像那一年是2003年，一位Google X員工提議將大學同學錄數字化。我指的是Facebook，谷歌目前在數字廣告領域最大的競爭對手。泰勒說他否決這種想法的概率更大。「如果最難的東西是營銷，或者要理解人們約會的方式，我們就不會考慮。」」他停頓了一下說，「顯然，Facebook正在做的事情很難。但在把同學錄數字化的過程中，最難的是把人連接在一起，技術上並沒有多大的挑戰。」

Google X被賦予了雙重任務，一方面要解決重大問題，另一方面還要孕育下一個谷歌。泰勒認為這兩個目標緊密相連。然而，無論是作為一個平台，還是從財物價值角度來看，Facebook都已經可以與谷歌叫板，但它在成長過程中首先瞄準了司空見慣的目標。這個目標不像登月這麼野心勃勃，而是一步一個腳印實現的。

現代創新崇尚快速開發產品和迅速創造利潤，但Google X卻始終在默默抵制這種理念。無論是好是壞，它都滿懷著讚賞的心態來看待新技術漫長的醞釀期。

弗納爾德告訴我，科技是一棵大樹。然而，種下發明的種子和收穫商業創新的果實，卻是截然不同的兩種技能，而且通常掌握在不同的組織手中，多年以來都相互隔離。

「實際上，我既不認為Google X是播種者，也不認為他們是收割者。」弗納爾德說，「我認為它更像是在建造一個更高的梯子，他們想要到達別人無法企及的高度。」

幾個星期後，我向Google X的幾位員工複述了這句話。「說的太棒了。」他們說，「簡直完美無缺。」沒有人確切知道Google X的員工能在那些梯子上找到什麼。但是他們的確在攀登。我們應該慶幸的是，至少還有人在攀登。

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