要盡情享受假期，更要追求思想自由

■按：

世間人與書的相遇、人與人的相遇大致相同，偶遇之後閑聊幾句算是緣分，真正能走進彼此內心的，可以稱之為命運。今天和大家分享6本不容錯過的佳作，也許你曾經與它們擦肩而過，但是這一次，6位商業精英用自己的思考和體會在你與這6本書之間搭起了一座橋樑。

這些帶著私人視角而又誠意滿滿的推薦，讓我們與書的相遇有了不一樣的起點，因而更加珍貴。它們的出現或許能給你的假期增添不少亮色，再不濟也能幫你解解路途中的單調。最後，捕Sir願大傢伙兒在假期里能取得遊歷與思想上的雙豐收。

■要盡情享受假期，更要追求思想自由

編輯|潘宇波

*轉載請留言後台

▲版 本：中信出版社|2011 - 11

豆瓣評分：8.4分（7069人）

美團點評CEO、天使投資人王興：

《Ethnic America: A History》（譯為《美國種族簡史》）是一本好書，寫得通俗易懂，條理清晰，讀起來如行雲流水，不僅有助於了解美國歷史，也有助於了解人性。

▲版 本：湖南科學技術出版社 | 2011-8

豆瓣評分：9.1分（966人）

獵豹移動CEO、紫牛基金創始管理合伙人傅盛：

看完這本書，我有三個很切身的感悟：

第一個感悟，從世界可能都是運算構成的角度來看，我更加堅信人工智慧的崛起是有宏大理論基礎的。

第二個感悟，如果我們透過現象看本質，會發現所有這些所謂複雜系統的內在規律都是很相似的。包括公司和產品也一樣。或許，具體演化中遇到的問題不同，各自總結的規律不盡相同，但背後的原因、可能產生的路徑是有相關性的。本質相通。

第三個感悟，精準預測不可能，但概率依然存在。故而不期望凡戰皆勝，但務必追求勝的方法。還有一個非常重要的啟發——就是自生長。公司或者產品本身，也是一個自生長的過程。有時，你覺得自己在控制產品，毋寧說，我們應該讓產品更多去自生長。

讀到遺傳演算法那部分時，我就在思考，公司應當如此——堅決進行一代一代的繼承創新。每個人拿到產品時，就有自己的一個策略。你既能看到這個策略的成長性，當這個策略失效時，也要能快速生產下一代。今天，我們思考問題的取勝辦法，已經不該是一兩個策略本身的成功，而是整個策略體系進化的成功。

與此同時，觸類旁通的能力以及知識面寬廣的重要性，更加值得強調。既然可能存在橫跨複雜學科的統一規律，我們面對自己的問題時更應該學會從別的學科尋找靈感，且變得可能。

比如，我正在學習達爾文的進化論，思考人類的祖先怎麼和恐龍競爭最後成功翻盤的知識，並由此思考獵豹怎樣轉型。

凡事皆有規律。各種複雜系統背後，統一大規律也許是有的。只有思考並認識到底層大規律，我們才有機會真正建立起「大思維格局」。那麼，我們讀的各種書，吸收的各種知識，實踐習得的各種經驗，都能裝得進去。而這本書的關鍵要領，也就在此。即擴展知識邊界，儘可能接近簡一律；觸類旁通，必能大成。正所謂，大道至簡。——本段摘自《傅盛讀《複雜》有感：所有的現實複雜事物，是否有底層統一的規律？》首發微信公號：盛盛GO。

▲版 本：上海人民出版社 | 2015-5

豆瓣評分：7.3分（253人）

基石資本董事長、管理合伙人張維：

1983年，伊隆?·馬斯克12歲，他讀了天才科學家尼古拉·特斯拉的傳記，留下了眼淚。1985年，谷歌的聯合創始人拉里·佩奇12歲，他也讀了尼古拉?·特斯拉的傳記，他也留下了眼淚。1943年，特斯拉這位才華橫溢的發明家孤身一人、落魄而死。少年伊隆?·馬斯克想，如果有一天我有一個改變世界的發明，我一定用特斯拉的名字。

《在火星上退休——伊隆?·馬斯克傳》是一本能夠給我們帶來深思的傳記，這也是矽谷英雄長成記的縮影。馬斯克如同喬布斯一樣，他們都是影響了多個行業的連環顛覆者，都是跨界整合、多維度思考的天才，都有極其罕見的強烈信念，使得他們在面臨絕境時可以力挽狂瀾，九死一生。

矽谷英雄的發明、發現和價值觀改變了人類社會與生活，這個群體還包括，谷歌的兩位創始人、Facebook的創始人扎克伯格、亞馬遜的創始人貝佐斯、微軟的兩位創始人比爾?·蓋茨、保羅?·艾倫、甲骨文的創始人拉里?·埃里森等一大批人，他們也捐出自己的大部分財富致力於技術進步和公益。

拉里?·佩奇2014年在接受記者採訪時說，「去火星是人類的使命，我願意把自己所有的錢給馬斯克用於火星探索，因為他有足以改變世界的偉大創意。這才叫真正的公司，這才叫真正的博愛！」

伊隆? 馬斯克說，「如果我純粹是想優化我的身價價值，我不會做現在這些企業，我還在房地產或者金融業，或者石油業。但我們需要弄明白的是，人活著到底是為了什麼？事實上，唯一有意義去做的事，就是努力提高全人類的智慧，為更高層次的集體文明而努力一生，這就是活著的意義。」

有部出色的科幻電影《超體》，這部電影里有一個情節是講露西問教授生命的意義是什麼？教授回答說，生命的意義在於：傳遞信息，傳遞知識。這是一種答案。

矽谷精英的人生想法的確與中國最優秀的企業家不在一個維度。中國企業家受中國傳統文化影響太深，而西學涉獵較少，老了才讀哲學，讀了佛老，心安了。我注意到矽谷精英是年輕時就研究哲學，像喬布斯大學輟學就去印度尋找人生意義了。

中式精英的人生追求，正如中歐商學院朱宇在整理傅佩榮「哲學與人生」課堂的記錄：幸福，只有到了「身如枯木、心如死灰」的狀態才有可能獲得。如果還有追求，就說明還有所不足，有所慾望，就會陷入叔本華的「鐘擺」之中，總是在求之不得的痛苦和得到之後的無聊之間搖擺，耗盡一生，不得幸福。

▲版 本：長江文藝出版社 | 2009-10

豆瓣評分：7.7分（192人）

天善資本管理合伙人叢真：

（今年指2016年）如果你是95年出生的，今年21歲。你可以想想，21歲的你，現在在做什麼，過什麼樣的生活。然後我來告訴你丘吉爾在幹什麼。21歲時，他已經加入了英國皇家騎兵團，在英國、印度、南非等多地作戰。如果你是94年出生的，那麼你今年22歲。22歲丘吉爾已經是英國知名的戰地記者，暢銷書作家，賺了很多錢。

如果你是90年出生的，那麼今年你26歲。26歲的丘吉爾進入了英國議會的下院，成為一名議員，開始了他的政治生涯。如果你是70後，哪怕是78、79年，你已經36、37歲了。想想你在做什麼，37歲的丘吉爾在做什麼？大英帝國海軍大臣，建設和領導著強大的英國海軍。

他能做成這些事情不是因為他是一名官二代，雖然他確實是。但這些名譽是他自己實實在在到前線打仗掙來的，靠自己才華寫出來的。因為他在十幾歲時就對自己的人生做了充分的規劃，然後一直堅定不移地去做。所以這裡有兩個點我們可以向他學習，第一個點是要趁年輕，越早越好，朝著自己的夢想去沖；第二點是要有規劃，要堅持。

39歲的時候，丘吉爾，在自己即將奔四的年紀里，以海軍大臣的身份，做了一件讓所有人都目瞪口呆的事情——學開飛機。大家記住，這可是1910年代的飛機！他前後大概學了四年，直到學會。

那個時候超過30歲的人或者平民，是不允許開飛機的。他作為海軍大臣，覺得要學會開飛機，要了解飛機的未來，因為他直覺空軍會在未來的戰爭中扮演超乎尋常的重要角色。今天，21世紀的我們，到了39歲，大概沒有人敢去學開飛機。

他就是這樣一個人，從來不給自己的人生設限。他只做自己認為正確和應該做的事情，而且堅定不移地去做，創造條件也要去做。所以第三點，就是作為一個年輕人，不要在別人都還沒有說不可能的時候，就自己對自己Say no。用行動直面挫折，勇往直前。到目前為止，丘吉爾先生都過得非常開心。

接著，第一次世界大戰開始了。大家可以猜一下，在開始學習飛機駕駛2年後，41歲他在幹什麼？41歲，丘吉爾失去了他在自由黨內所有的職位，失去了在英國議會和英國政府所有的職位。然後，在第一次世界大戰德國和法國交戰的前線，在戰壕里，帶領著一個旅的士兵，對抗德國人，當一個兵。

你可能會問，為什麼會這樣？因為整個英國政府在達達尼爾海峽對土耳其的戰爭中出現了嚴重的判斷失誤，丘吉爾成了替罪羊，雖然整個過程中他並沒有犯錯，相反還提出了很多正確的建議。但是出於維護自由黨整體形象和地位的需要，這些文件不能公開。面對無端的指責，丘吉爾卻沒有抱怨，他說，那好，反正我以前也是一名士兵，那我就去打仗。

後來發生的事情大家都知道了，大部分人知道丘吉爾是因為他在二戰期間卓越的表現和領導力，不用多講。但那是在1940年，他66歲，開始擔任英國首相之後。在擔任首相的25年前，他41歲的時候，他曾失去一切光環和認可，回到前線當一個兵。

所以，趁著年輕努力奔跑，有規劃有堅持，不給自己設限，最後，還要扛得住挫折。扛得住挫折的底氣是你很年輕，你一直在沖，你沒有浪費一分鐘。時代不屬於每個人，但是我們每個人都可以在一個大的時代里做到最好的自己。——本段摘自《我們靠什麼贏得這個時代》，首發微信公號：且聽真言。

▲版 本：機械工業出版社 | 2003-12

豆瓣評分：7.8分（186人）

奇虎360董事長、天使投資人周鴻禕：

有一個叫Scott McKain的美國人遇到這樣一件事：他要到美國一個城市給一群商業領袖做演講，但很不幸，他裝西裝的行李箱被航空公司塞進了另一個航班。於是，他試著通過電話，讓一家叫做Men』s Warehouse的男裝品牌店根據他的尺碼準備西裝。McKain此前知道這個品牌，但從來沒有買過它的服裝，但這一次緊急情況下的服務，讓McKain徹底成為該品牌的忠實顧客。

很簡單，因為Men』s Warehouse迅速反應，服裝質量相當不錯，同時提供了藏青色和炭黑色兩套西裝供他挑選，不僅讓他如期完成了演講，而且完全超出他的預期。

Scott MaKain就是《商業秀》一書的作者，其實我覺得這本書的英文名字這麼叫會更好、更直接一些：「All Business Is SHOW Business」，即所有的行業都是娛樂業。他認為所有的行業都應該向娛樂業一樣，最重要的不是銷售產品，而是銷售用戶體驗。

娛樂業是一個很神奇的行業，比如你花了100美元到拉斯維加斯看了一場秀，或者花了70塊錢看了3D版的《泰坦尼克號》，走出來雖然兩手空空，但是卻很開心，甚至會向親朋好友吹噓。

其實，娛樂業賣的就是兩個字：體驗。它沒有實物可賣，所以必須要把體驗研究到極致，除了當時的感覺和以後的回憶，其實什麼都沒有得到。像迪斯尼、皮克斯、柏林愛樂交響樂團、還有太陽馬戲團、魔術師大衛-科波菲爾等等，其實都是一流的用戶體驗銷售大師。

《商業秀》這本書是我早年讀的，對我的啟發蠻大的。在互聯網行業工作十多年，經歷過很多失敗和挫折，越來越體會到用戶體驗的重要性。那到底什麼是好的用戶體驗，也是學無止境的話題，特別值得我們學習、討論。

我認為，好的用戶體驗，一定得具備下面三點：

第一，首先要超出用戶預期，能夠給用戶帶來驚喜。《商業秀》里提到這樣一個故事：拉斯維加斯有一家酒店，顧客退房結賬完畢準備離開的時候，酒店會為顧客提供兩瓶飲用水。退房的客人駕車去機場，中間要走40分鐘荒漠，天氣很熱會口渴。這家酒店的回頭率特別高，這兩瓶水根本不值多少錢，但是超出了顧客的預期，讓顧客感動。你想，都結完賬了，和酒店沒啥關係了，人家還送你兩瓶水，這是什麼感覺？

我想到的另外一個案例是漢庭。當年漢庭為每個房間配備了五種枕頭，適合不同的人睡眠，是國內第一個這麼做的經濟型酒店。按理說，這也算不上什麼革命性創新，但確實讓顧客打開衣櫃的時候感到驚喜，完全超出了他們的預期。

第二，好的用戶體驗要能夠讓用戶有所感知。用戶體驗，過去理解為產品的外觀和包裝。錯了，產品體驗貫穿在用戶使用產品時的每一個細節，做得好就成為產品制勝的關鍵。很多人一上來就要談企業戰略，我非常不認同。企業發展到一定程度，肯定會根據積累的資源形成企業的方向和對產業的影響。

但是，企業戰略絕不能在雲端，所有的企業戰略一定要具體到你的產品如何解決用戶問題，如何讓用戶使用起來感到愉悅，對我來說，這是非常重要的產品觀。好的用戶體驗，必須能夠為用戶感知。

曾經有一家某著名的電信公司，策劃賣點是它的手機綠色無輻射。但該公司的這個賣點沒有成功，因為策劃中的綠色無輻射，消費者根本無法判斷、無法感知。後來，這家公司又策划出防竊聽的點，但可惜，能不能防竊聽同樣無法驗證，而且普通老百姓根本就無所謂。

我不是說綠色無輻射和防竊聽對某些人不重要，而是說必須要有一種形式，能夠讓用戶感知到這些技術帶來的好處。對於技術，我的觀點一直是，真正牛的技術，應該是像皮克斯動畫一樣，隱藏在每一幅畫面的背後，帶給人們的是愉悅，是歡樂，是回味無窮。

第三，好的用戶體驗，是從細節開始，並貫穿於每一個細節。是什麼讓Scott McKain成為Men』s Warehouse的忠實顧客？是迅速響應嗎？我覺得不是。而是這家店為McKain準備了兩種顏色的西裝——藏青色和炭黑色，質地都相當不錯，而且還準備了領帶、襯衫、皮鞋。

這就是細節的魅力。我經常拿這個方法去觀察很多行業，結果一看不得了。商家覺得自己的產品已經做得相當不錯，其實用戶也許是不得不接受你的產品和服務，也許你還意識不到有很多做得不到位的地方。如果這些差強人意的細節能夠得到改善，那麼可能就會帶來很好口碑傳播。

一家很貴的五星級酒店，要2000元住一晚，但上網居然不免費，一上網就要180元。又比如，飛機頭等艙很貴，但餐飲卻令人難以下咽。更可笑的是，這樣的企業天天講顧客第一，用心服務，但這樣的細節都不能改善，誰還願意去住這樣的酒店，坐這樣的航班？一個細節的不足，就把下大力氣花大成本在電視、報刊上投放的品牌廣告給毀掉了。

在與其他行業的朋友交流時，其實我不懂餐飲，不懂航空，也不懂商旅，但是換位思考之後，我發現無論是虛擬服務，還是實體服務，在實現的過程中都存在著大量可以改善的細節，這些都是提升用戶體驗的機會。

不管什麼行業，對每個商家來說，技術革命的影響是長期的，平等的。在技術條件相差不大的時候，我們通過產品的體驗設計，有效提升用戶體驗，讓用戶感覺更愉悅、更有價值，這是建立品牌、建立口碑的一種有效方法。——本段摘自《什麼是好的用戶體驗？》，原文來自周鴻禕博客。

▲版 本：浙江大學出版社 | 2017-1

豆瓣評分：7.8分（4615人）

拉卡拉集團董事長、天使投資人 孫陶然：

讀了吳曉波寫的《騰訊傳》，寫得不錯，內容也不錯，準備推薦給團隊看看。全書讀下來，有幾點值得品味：

第一，一個並非刻意的奇蹟，這是大多數成功的真相。書中很謙虛地自稱「一個並不清晰的出發」，我相信這是實情，沒有粉飾。絕大多數公司起步的時候都不是志存高遠的，或者說來不及志存高遠，都是發現了一個市場機會匆匆起步的，只有極少數公司出發之時就刻意規划了遠大理想。這不丟人，重要的是，一旦有了做大的機會能不能抓住，以及抓住了機會企業做大之後能不能盡到行業領袖的責任，這是平庸與偉大的分水嶺。

上天給你做大事的機會，你不去抓住會遭天譴，至少機會將不會再來，這也是我們藍色游標有機會收購國際巨頭時我們幾個創始人的想法，當然，我們抓住了機會。

另外，一旦成為老大，就要承擔起老大的責任，一個社會，最可悲的不是老百姓善惡不分，而是社會意見領袖善惡不分。說實話，這方面中國的企業做得並不太好，我們看到很多領先企業還在斤斤計較與民爭利，甚至不擇手段競爭，給行業樹立了很壞的榜樣。

第二，每個成功企業都是九死一生，成功需要十年以上的艱苦努力。書中把騰訊史分為，創業（1998-2004），出擊（2005-2009），巨頭（2010-2016）三個階段，再一次印證了一個成功的企業需要十年以上時間這一真理。十六年發展史中，騰訊經歷過多次大風大浪，從「被中國移動驅逐的日子」、MSN大戰、三戰51、3Q大戰、微博之戰等等，讀起來都感到步步驚心，每一個坎兒都足以讓企業功虧一簣，幸運的是，騰訊走過來了。

我相信，這也是所有成功企業都會經歷的過程，如何能夠九死一生是一個非常複雜的問題，不是一句兩句可以說清楚的，各位如果有興趣可以研讀一下拙作《創業36條軍規》。

第三，對產品的高度重視，這是騰訊成功的核心原因，也是我們應該認真學習的地方。通篇都能夠感受到騰訊包括企業最高負責人對產品的重視，而且這種重視不是說說而已，馬化騰親自去反覆使用自己的產品，親自去論壇上傾聽用戶的反饋，親自參與到產品的設計之中……這是非常值得我們學習的，試問一下，那些比騰訊小得多的公司創始人，有幾個能夠像馬化騰一樣深入參與到產品之中？這就是差距。

騰訊的產品運營能力是一流的，產品運營能力是一個公司有沒有互聯網基因的核心，典型的騰訊式產品運營：鎖定一個「真實的訴求點」，在用戶體驗上力爭做到極致。從龐大的用戶基數中抓取消費群，在形成一定數量的基礎用戶後，再推出進階式有償商業服務並持續優化，盡量延長產品的生命周期，不斷尋找下一個訴求點。

馬化騰本人對產品提出了很多觀點，例如首先要做好每個產品的核心功能（我認為是殺手級應用功能）；一個產品在沒有口碑時不要濫用平台（即不要投入推廣）；產品在局部、細小之處的創新應該永不滿足；在做好核心功能之後，再逐步補齊常用功能，而且不要盲目增加功能，每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。

做口碑就要關注高端用戶以及意見領袖關注的方向；產品經理要把自己當做一個最挑剔的用戶；開發人員要用心來思考產品，而不是公事公辦的態度，40%-50%產品的最終體驗是由開發人員決定的。

在設計上應該堅持不強迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶，使用起來不要讓用戶去思考（讓用戶拿起來不假思索就會使用）；美術呈現要儘可能簡單，產品設計要讓功能存在於無形之中；運營要求快速、穩定、功能強、體驗好等等。

第四，強大的內部競爭機制，這是騰訊公司生命力的源泉，也是值得我們學習的重點。馬化騰曾經提出七個「灰度」的理念，核心是強調用戶需求是產品的核心，產品要小步快跑、快速迭代，用BU制來保持組織架構可以靈活應對市場，容忍失敗、允許適度浪費、鼓勵內部競爭等，都非常值得深思。

從創業的第一天，他們就深信技術的驅動力，幾乎所有精力都投入到研發和迭代之中。2003年，更是開始採取產品經理制，「誰提出，誰領軍，一旦做大，獨立成軍」成為騰訊內部不成文的規定。QQ秀、QQ空間、乃至微信，都不是來自頂層設計，而是業務單元的獨立作業。中基層的自主突破，是自下而上提出的，這是非常有戰鬥力的企業生態。

一個能夠自下而上創新的企業是有活力的，他們稱之為生物生態，我在拉卡拉稱之為共生生態:即每個業務單元都以獨立長成參天大樹為目標，母系統為每個業務單元提供統一的生存土壤，鼓勵業務單元之間協同但不強迫、不封閉。

第五，發揮資本力量，布局生態系統。2011年後，騰訊成為中國最大、最激進的戰略型投資者，無論是對58、美團、京東、搜狗，都是非常漂亮的資本運用，堪稱經典。最大限度地發揮了資本及自身流量的作用以及對外界的吸引力，成功地把自己做不好或者不需要自己做的領域轉化為投資，投入到該領域最強的公司之中，即發揮了存量資源的剩餘價值，也形成了自己的生態系統。

失敗的公司各個不同，成功的公司大多相似，所有的成功一定是選擇了做對的事兒並且把事兒做對了。這方面，騰訊的很多做法，值得創業公司深思。——本段摘自《孫陶然：值得一讀的騰訊傳>》首發微信公號：孫陶然。

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