中國服裝企業生死局：打不起的硬仗，輸不起的供應鏈

作為服裝大國，與國外企業相比，中國的服裝企業沒有一家銷售額超過千億。而且面對一個新時代的來臨，中國服裝企業似乎普遍準備不足。

2016年，中國的服裝企業普遍心碎：

鞋業霸主達芙妮、百麗黯然離場，成為一個時代的記憶；體育品牌李寧痛失寶座，讓位小弟安踏；羽絨巨頭波司登連續關店數千家，轉戰女裝市場；國內快時尚一哥美特斯邦威持續虧損，成市場「棄子」。

細數一下，2016年20家百億級老牌服裝上市企業營收、凈利變化可能更為讓人震驚——2016年，20家百億市值的上市公司近一半年利潤不到5億元，並且有些公司利潤相比去年同期還在大幅下降。

而同一時期，2016年財報顯示，ZARA的母公司，全球最大的服裝零售商Inditex SA全年銷售額達到233歐元，銷售額同比2015年增長12%，凈利潤為32億歐元，可比門店銷售額同比增長了10%，增幅為過去14年來最高。

生存還是死亡？中國的服裝企業走到了生與死的十字路口。

圖表一：中國A股服裝行業20家上市公司營收及利潤一覽表：

（時間截至2017年5月份）

打不起的硬仗，輸不起的供應鏈

有落寞者身影必有得意者的高歌，只不過賞心樂事在別家院里。

同樣低迷的經濟環節下，中國的服裝企業到底怎麼了?

比較ZARA、優衣庫的全球化管理，中國服裝企業的窘境非常明顯。告別了高速增長之後，當人口紅利開始消退時，中國服裝企業的一切原形開始暴露。

過去的十多年，在人口紅利的爆發當中，依靠「明星代言+大量廣告宣傳」，中國的服裝企業開始了爆髮式增長，當然好處顯而易見：快速加盟擴張、輕鬆賺錢。

對此，安踏的丁世忠形容這種模式是：閉著眼睛掙錢。

產品設計能力缺乏，供應鏈處理不足，庫存管理及成本管理跟不上，作為一家服裝企業的幾個關鍵環節，中國的服裝企業普遍準備不足，最終導致了一個共同的惡果——庫存居高不下。

以發展最快的體育服裝品類來講。2015年，耐克、阿迪達斯在中國市場的佔有率分別到達17.4%、16%；然而，國內體育品類安踏僅佔到9.9%的市場份額。

據中國數據研究中心關於2016年中國市場體育品牌影響力調查報告顯示，位列前五的依次是：耐克、匡威、安踏、阿迪達斯、銳步。僅有安踏一家主打中低端的品牌上榜，國產體育品牌一片黯然。

同樣的情況還發生在服飾其他領域——中國的服裝企業雅戈爾、杉杉、美斯特邦威節節敗退，而以西班牙ZARA、瑞典H&M、美國GAP、日本UNIQLO、法國UR、荷蘭C&A等為代表的快時尚品牌卻一路攻城略地，對傳統品牌的市場上演了一場「八國聯軍」式的爭奪。

其中，以優衣庫最為典型。2014年，正當中國服裝上市公司虧損、轉型者比比皆是時，優衣庫在中國不到一年的時間一口氣開了374間門店。

比如，女裝行業，朗姿股份仍以庫存消化為主，內部主要專註於精細化管理優化，收入未來仍有所增長，但增速或有所下降。

羽絨服裝品牌的領導者波司登2014年發布的年中報告顯示，報告期內，波司登羽絨業務的門店關掉了3436家，非羽絨業務的門店關掉了114家，日均關店19家。同時，其凈利潤大幅下跌22.5%至2.53億。關閉低效店鋪，整合渠道，這不僅企業的自救行為，而且預示著行業競爭更加激烈。

對中國傳統服裝品牌的沒落的原因，服裝行業某營銷專家曾說：「在國內，不用說海瀾之家，即便是以快著稱的美邦服飾，完成這一過程也要兩三倍的時間。」他所說的「這一過程」指的是ZARA大概2周左右的前導時間，簡單來說就是在兩周左右之內把設計到成衣擺在櫃檯上出售。在國際大牌，這個時間為3個月;而在中國的服裝企業，這一時間通常為6～9個月。

圖表二：中國的服裝企業與ZARA的對比：

不光品牌管理，中國服務企業一直在高端領域打不進去，僅在供應鏈管理環節，號稱製造大國、服裝大國的中國服裝企業也是節節敗退。

典型的如李寧公司。

提價進軍高端全線潰敗。而由於庫存管理、成本管理不當，最終造成李寧公司從2010年到2015年，公司一直處於去庫存狀態。

還有一心想學習ZARA的美邦就是很好的反面案例。

自2008上市以來，美邦一直受困於高庫存，存貨周轉天數節節攀高，存貨佔比一度接近30%。美邦業績也不容樂觀，2015年，凈利潤虧損4.32億元，2016年微弱盈利，2017年上半年又虧損4000多萬元。

對比ZARA的供應鏈管理系統，差距由此可見。

Zara為了保證整個體系的高效運作，投入巨資建立了自己的紡織和服裝加工場，在主要的銷售地區建立了物流運輸企業，並且不與任何百貨公司、賣場加盟合作，只通過專屬的零售網路進行銷售，自營使得質量控制和時間控制變的更加有效。

與此類同，優衣庫亦採用了相似的模式，設計、生產、製造、銷售、運輸全流程式控制制。

對於美邦的失敗，有零售專家曾明確指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。

除了模式基因不同，ZARA、優衣庫等快時尚巨頭數據化、信息化也是中國的傳統服裝企業所不具備的。一個真實的案例是，某服裝行業專家參去七匹狼，然而善意的提醒對方：你們做了幾十年的男裝，積累那麼多數據為什麼不用呢？

這個時候，上市公司七匹狼才開始意識到利用數據。可見，我們在技術方面與國際企業的差距。

而ZARA的資料庫早就建設已久——最近十年，ZARA每天都會從世界各地搜集數據進入自己的總部資料庫，然後再進行標準化供設計師使用。使其成為全球服裝行業中，響應速度與彈性管理的標杆企業，被業內贊為時裝行業中的「戴爾電腦」。

轉型之際，中國的服裝企業更多的應該是面對差距，奮起直追。

這是一場硬仗，然而我們必須要贏，因為作為紡織大國及人口大國，這樣說出去著實有點丟人。

美特斯邦威自上市以來高居不下的庫存

藉助智能化彎道超車可能嗎？

面對與國外大牌這場節節敗退的戰爭，中國的傳統服裝企業紛紛揭竿而起，捍衛自己的領地，這一次，他們選擇了智能化及大數據作為自己反擊的武器。

「我要和優衣庫拼了！」這是2015年海瀾之家掌門人周建平放出的一句狠話。

對此，過去數年，海瀾之家引進RFID技術、耗費16億元建立綜合物流中心、贊助各大娛樂綜藝節目、啟用年輕一代言人等。

意圖借新技術實現彎道超車，背水一戰。

而在供應鏈管理方面，海瀾之家選擇了與天貓合作。

2017年8月，海瀾之家與天貓簽訂了深度戰略合作，準備通過反向定製實現柔性化供應鏈。據悉，天貓將全面賦能商家，包括服務商家體系升級、依託於大數據完成品牌力診斷以及品牌運營結構性優化。通過大數據預測消費趨勢，海瀾之家可以及時調整經營策略，大幅降低整體經營性成本。

作為輕資產模式的海瀾之家，轉型或許更容易，然而是否能成功？恐怕時間是最好的答案。

而昔日，服裝企業的老大哥，雅戈爾服飾則準備向高端領域進軍。

「雅戈爾不想再做重複勞動，而是要打造LV一樣的品牌王國，高端成衣定製無疑可以讓雅戈爾進入了一個非常細分的頂尖市場。」這是雅戈爾集團董事長李如成半年多來的宣言。

這一次，雅戈爾的利器是智能工廠。為了鍛造供應鏈，雅戈爾正式啟動智能製造項目，在寧波建設襯衫、西服、時裝三個精品車間，由規模化生產向精品化、定製化轉型。目前來看，雅戈爾的轉型相當穩健。

雅戈爾2017年上半年財報顯示，雅戈爾服裝業務實現營業收入24.49億元，較上年同期增長10.67%；實現凈利潤4.4億元，較上年同期增長12.96%。

當然，雅戈爾只是智能製造改造服裝供應鏈的冰山一角。

在青島酷特等企業，還正準備把在個性化服裝定製領域多年積累的技術輸出到整個行業。

據悉，酷特智能工廠能夠實現，從產品定製、交易、支付、設計、製作工藝、生產流程、後處理到物流配送、售後服務全過程數據化驅動跟蹤和網路化運作，實現了用工業化效率和手段製造個性化產品，因此，工廠在完成整個定製流程並將產品寄送到客戶手中時，可能距離用戶下訂單的時間僅僅一周。

其實，這些概念並不新穎。早在2015年，美特斯邦威就曾在擬募集資金的42億元中，將25億元將用於「智造」產業供應鏈平台構建、12億元用於O2O全渠道平台構建，5億元用於建設互聯網大數據云平台中心。但是，產品品質似乎並沒有得到提高。

藉助智能化，中國的服裝企業能否彎道超車?這是一個問題。生存還是死亡，無論如何，中國服裝企業的明天需要一場硬仗才能證明自己。

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