醫藥招商六大原則

醫藥經濟報/耿鴻武

選擇經銷商的主要條件有：認可公司產品，有共同發展的願望；在區域市場擁有良好的終端資源和政府關係資源；合作期間不做同類競爭產品；人員有較高素質和一定的技術水平；有做過同類產品推廣和銷售的經驗；在區域、行業擁有較好的口碑；是競爭產品的經銷商等。

首選的應該是對招商企業產品高度重視，投入的精力和資金所佔比例較大、能夠熱情地接受招商企業指導的經銷商。

如果將招商的過程比喻為一個木桶，那麼對經銷商的選擇、培訓、布局、跟進、考核、調整就是構成木桶的木板，任何一塊木板的短缺都會影響整個招商工作的效果。筆者認為，招商的木桶能裝多少水，不僅僅取決於其中的短板，更取決於各個板塊之間銜接得是否緊密。如果招商中各個木板不能緊密銜接，那麼這木桶就變成了竹籃，招商工作就是「竹籃打水一場空」。結合多年的招商實踐，筆者認為，醫藥招商要遵循六大原則。

原則一：「適合」的經銷商選擇

「適合」有三層含義：一是招商企業與經銷商的經營理念相一致；二是招商企業的產品特點與經銷商的經營思路相吻合；三是經銷商並不是越大越好。這三點如果把握不好，往往使招商企業陷入誤區。

常言道：道不同，不足與謀。招商中，醫藥企業與合作夥伴的「道」不同，意味著經營理念的不一致，意味著價值觀的差異，在複雜的招商過程中就總有磕磕絆絆，多數會以分手而告終。選擇「道」相同的經銷商可以從以下幾個方面著手：經銷商的發展歷史；經銷商的公司結構；經銷商的人員狀況；經銷商的公司治理情況；經銷商老闆的工作作風等。

招商企業的產品決定了經銷商選擇的類型。如果是獨家產品，就應該選擇有學術推廣能力的經銷商；如果企業有能力承擔臨床的推廣任務，就必須選擇醫院終端網路覆蓋好的經銷商；如果是普葯或新普葯，就必須選擇有良好分銷渠道的經銷商；普葯和新普葯適合的終端不同，選擇的經銷商也不一樣。

合適的經銷商的主要條件有：認可公司產品，有共同發展的願望；在區域市場擁有良好的終端資源和政府關係資源；合作期間不做同類競爭產品；人員有較高素質和一定的技術水平；有做過同類產品推廣和銷售的經驗；在區域、行業擁有較好的口碑；是競爭產品的經銷商等。區域內規模最大、經營最好、推廣能力最強的經銷商是不是應該首選？筆者認為不一定。首選的應該是對招商企業產品高度重視，投入的精力和資金所佔比例較大、能夠熱情地接受招商企業指導的經銷商。

原則二：「實際」的經銷商培訓

對經銷商的培訓不能流於形式，必須以「實際」為根本，做好培訓的規劃，運用多種培訓形式，才可以達到培訓的目的。多數招商企業的做法是：在選擇經銷商後，由市場部人員或者銷售人員就公司的產品對經銷商的推廣人員進行產品講解，而很多經銷商的業務人員對此的熱情並不高，或聽不明白，而招商企業卻認為已經進行了產品培訓，經銷商就應該了解產品的特點並把賣點傳遞給客戶。

其實，培訓對於招商企業來說也是一種銷售，只是其銷售的東西不是公司的產品，而是企業的理念、思路和政策。醫藥企業在進行經銷商的培訓時，要認真分析經銷商的需求，分析經銷商的特點。通常情況下，經銷商知識水平參差不齊，時間緊、工作忙、學習少，對未來的判斷與把握能力相對較弱，信息相對閉塞，對信息渴求，行業動態、知識、管理經驗相對較少、想把生意做大，希望通過培訓找到「靈丹妙藥」……因此，對經銷商的培訓應該力求內容通俗易懂，以實戰為主，每次培訓至少能解決經銷商1～2個問題。

培訓的形式也應該從實際出發。通常可以採用拜訪洽談、演示推廣、信函郵件、內部刊物、閱讀培訓手冊和視聽材料、專題講座、研討會、列席會議、協同拜訪等方式，各種培訓方式要靈活交叉運用，才能較好地實現培訓的目的。

原則三：「實用」的經銷商布局

在進行經銷商的布局和渠道設計時，招商企業一般都會比較注重渠道的形式，譬如渠道的長度、寬度和廣度的設計，二級分銷體系、三級分銷體系的嚴格劃分等。筆者並不排斥嚴格的渠道設計和經銷商布局可以實現企業有計劃開發市場的觀點，但是，在經銷商布局中一定要遵循「實用」原則。

思路決定出路。在經銷商布局中，招商企業總是希望經銷商直銷和分銷都要強。但在實際操作中，要尋找到這樣的經銷商非常不易，因此需要招商企業選擇其優勢。另外，渠道重心下移是招商企業在經銷商布局中最為實用的方法。可以把省級市場按照地域、終端或市場分成不同區域，建立直銷和分銷相結合、鼓勵一級商、發展二級商的體系。招商企業通過對二級經銷商的過程管理和結果管理，加強分銷網路的建設，建立三方共同開發市場的機制。

「實用」還可以體現在經銷商的功能定位上，將經銷商區分為覆蓋連鎖及城市零售的經銷商、通過批發覆蓋城市周邊地區和縣鄉的批發商、專們覆蓋各級各類醫院的經銷商等。另外，在布局中還要突出銷量、範圍、品種和比重的組合，這樣才可使經銷商布局落到實處。

原則四：「紮實」的經銷商跟進

很多招商企業，歲歲年年在招商。幾年下來，銷量沒有根本的變化，終端網路的開發也沒有質的飛躍。究其原因，是在經銷商的跟進工作方面做得不夠紮實。招商企業提高產品的銷量、擴大市場的網路覆蓋是根本目的，而很多企業面對此困惑往往無計可施。其實，招商企業在這些方面並沒有捷徑可走，全靠紮實的經銷商跟進。只要能夠細化跟進的步驟、方式，注重跟進中的評價、監督和檢查，及時調整跟進策略，就有可能實現突破。

經銷商的跟進從步驟上可劃分為：拜訪、談判、協議的達成、終端的動銷。經銷商的拜訪是為了對客戶進行了解，談判的目的是達成共識，而協議的達成是建立規則，終端的動銷是提高銷量的具體行動。原則上，要使以上各個步驟做得紮實，必須從細節著手，招商經理的時間管理和行動管理是關鍵。首先，在拜訪中要明確拜訪目的，了解市場進度；需提前電話預約好拜訪的時間和地點；需有市場開發的方案和銷售記錄；需了解目標醫院、渠道、OTC銷售的狀況；經銷商對銷售的打算和預期；市場對產品的反應和接受程度；競爭對手狀況；目前銷售中存在的問題和解決的方法等，要求業務人員每次拜訪必須了解終端目標產品的銷售情況，檢查市場規則的執行情況；必須查明產品流向；必須與經銷商銷售部門交流，了解市場的動態等。其次，在談判中要堅持公司的原則，與客戶作良好的溝通，要注重對經銷商談判風格的總結和歸納，認真總結談判中可能出現的異議，找到不同異議的不同處理方法。第三，協議的達成一定要以書面的形式確定，雙方簽字蓋章。在跟進過程中，最好所有涉及政策的討論均通過郵件進行，以便於雙方查詢。協議達成只是第一步，協議的執行更為關鍵，在執行中要堅持原則性和靈活性相結合、過程和結果評價相結合、客戶滿意和公司利益最大化相結合。第四，終端的動銷要發揮「推」和「拉」的作用，在思路上可以將每一個區域、醫院、醫生都當作一個細分市場，發揮市場部強大的「指導、參謀、方向」的作用，通過銷售人員滿足代理商、終端客戶的合理需求，實現開拓市場、提高銷量的目標。

原則五：「量化」的經銷商考核

量化考核絕不是簡單的數量考核。多數招商企業對經銷商只有提貨量和完成量的單一考核，這使得招商企業和經銷商完全成為了交易關係，雙方的著眼點都是利益，很難形成招商企業和經銷商一體化的合作模式。

量化的經銷商考核是對經銷商評價和進行經銷商調整的預警。對經銷商的考評應該體現定量化、定性化、動態性、時效性等特點，通過考核方案的設計，使評價項目轉變為數字。除了提貨量和完成量的考核，還須將以下因素列入考評標準：年銷售量、月度銷售量、銷量占公司的比重、銷售增長率、醫院藥房和二級分銷等終端數量的增減、市場佔有率、網路覆蓋率、終端開發增長率、終端遺失率、價格和報表信息反饋的主動性、區域保護的執行、公司政策和協議執行情況、對公司產品重視程度等。

原則六：「和諧」的經銷商調整

對經銷商的調整貫穿於整個招商的過程管理中，和諧平穩的調整會保證市場銷售的穩步增長。

某企業2005年由於領導班子的更換，用了一刀切的方式對原有的區域經銷商全部併入省級一級代理商管理。由於在調整中沒有考慮好價值鏈分割和現有終端網路的問題，致使2006年的銷量大幅下降，原有經銷商多數更換了競爭產品，終端市場一蹶不振。

要和諧地處理好經銷商調整的問題，第一要找出調整的原因和依據，不能盲目地按照領導和業務人員的喜好進行調整；第二要確定調整的目標，明確調整的幅度，按照市場的布局情況決定是調整區域還是調整級別，是調整品種還是調整系統等；第三要選擇經銷商調整的方式，不同的調整方式應該按照客戶和市場的實際需要來決定。

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