網路天才：從0到5，000億美元，Facebook持續成長13年背後的3個秘密（2）

當你決定轉型時，必須極度專註

事實上，Facebook對「轉型」頗有經驗。成立至今，無論是主動還是被動，Facebook至少經歷了三次必要的轉變。

這三次混雜著用戶規模和活躍程度階段攀升的轉變象徵著Facebook的擴張之路，它們分別發生在2006年、2008年和2011年前後。在前兩個時間節點裡，Facebook從校園中的理想國走向了全球化、全社會化的擴張道路。2008年，Facebook的用戶量突破性的達到了一億，這時它已經全面超越My Space成為全球最大的社交網站。

但真正的挑戰來自於2011年前後。那時，行動網路興起，Facebook也面臨著從桌面向行動端的大考。當時公司內部的數據已經顯示，很多用戶對APP版的Facebook體驗不佳，他們甚至寧願用智慧手機上的網頁瀏瀏覽器登入Facebook。

放在當時來看，這算不上什麼明確的信號。甚至對Facebook來說，來自Twitter的步步緊逼甚至更加嚴重一點。但佐克伯認為：如果不能完成這次向行動時代的轉型，Facebook就不存在了。

而當時公司內部並還沒有意識到這個轉型的需求有多麼緊急。一些員工在開發行動端產品時，還在鑽研桌面產品能推出什麼樣的新功能。一位完整經歷了Facebook轉型階段的高層告訴我們，6年前，在PC時代就有工程師提出了開發影片功能的想法十分興奮。

本質上來說，Facebook並不是一個強烈依賴CEO個人意志而運行的公司。但那時佐克伯展示出了少有的強硬態度，他對興緻勃勃的團隊表示，影片功能的想法不錯，但是公司現在必須聚焦在行動轉型的領域上。

為了更平穩的度過轉型期，佐克伯甚至規定在兩年之內Facebook不能再進行任何創新，「不要和我談論任何與行動轉型無關的項目」，這對當時的Facebook來說是個非常冒險的決定，創新幾乎是每個矽谷的科技公司的命門一般的存在。而且無論公司規模多大，管理者能夠調動的資源通常是有限的。

然而在關係到公司生死存亡的時刻，選擇和放棄必不可少，聚焦、提高效率和關注營收是最重要的命題。為了提高溝通效率，佐克伯很早就在公司宣布剷除PPT文化。他甚至制定了嚴格的培訓計劃，並表示在例行產品審查時，所有人必須優先展示手機版本，「否則我會把你從辦公室踢出去。」

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