帶團隊七項個人修鍊之五：培養有道
-
01
-
十年樹木，百年樹人。需要用一百年的時間才能培養人才，即說明了人才培育的重要性，也說明了培養人才是一件非常難的事情。
培養人才，之所以非常難，其主要原因就是在於人具有思維，具有主觀性，這個變數的增加，讓很多的培養行為被誤解、忽視，進而影響了最終的培養效果。
-
02
-
同樣是工作三年，兩個人都處於同樣的一個環境里，接受一樣的學習與教育，甚至工作機會也基本是均等的。那兩個人的成長是相同的嗎？答案是很顯然的：絕對不同。
每次在培訓課程結束後，我都會刻意地跟部分學員進行一些深度的交流：大家學到的東西都不盡相同，即使淺層次的整體評價也不同，更加不用說深層次的，諸如，對哪一點更加深有感觸，準備從哪裡開始行動。
為什麼呢？世界之所以是一個奇異的世界，主要來源於每個人「看到的世界都是不相同的」，這主要源於每個人的思維、心態、經驗等的差異性。
培養人才，最好的方法是因材施教，根據每個人不同的特點來培養，這對於管理者的要求是極高的。但由於員工的流動、組織的擴大等原因，因材施教的難度可想而知。更加現實的做法是退而求其次，找到一些培養人才的基本原理與方法，讓管理者有機會培養更多人才出來，幫助組織提升效率、實現目標。
當然對於一部分重點培養對象，還需特別重視。
-
03
-
人之改變，外力固然重要，而內力才是決定因素。所以，普通的管理者喜歡用道理、權力、制度等來讓員工改變，而智慧的管理者往往是通過調整被管理者心態、信心、夢想等，來實現管理的目的。
讓一個人改變，得到提升，內外力必須相結合。簡單來說：
內力：員工主動想變，對自己有信心，能夠以積極的心態面對成功與挫折；
外力：及時給予方法，給予幫助，包括目標、監督、鼓勵等等，就是員工在自我改變的時候，需要什麼，就正好給予什麼樣的幫助。
話題又回來了，團隊成員如何才能擁有這種主動而超強的內力呢？至少不完全是天生的，很多人出生都是相同的，充滿好奇，充滿無畏，是什麼讓我們從出生到現在，產生了那麼多的不同，其實也是外力。
所以綜合來看，我們依然要承擔培養員工的所有責任：通過外力，讓員工產生主動而強大的內力，然後再結合我們給予的外力，來實現目標。注意這裡的兩個外力是不同的。
-
04
-
小王在一次醫院的內部培訓後，決定要重新理解工作的意義，並認真對待工作，所以表現改變了很多。我們來看一下，一個管理者是如何毀掉一個想改變的人？
小王改變非常大，每天提前到崗，堅持工作標準，願意多做一些非職責範圍內的工作。可是不多久，小王慢慢的懈怠下來，最後和大家一樣了，發生了什麼？這些現象，你可能也正在經歷：
1、小王總是得到表揚，同事逐漸孤立她，主管並沒有關注並及時糾正不正風氣；
2、主管在表揚時總是提及小王的工作態度，並對比強化大家向小王學習；
3、在小王稍加產生懈怠之時，主管更多的是次批評她，和以前進行對比，讓小王注意工作態度，要注意領導對她的期望；
4、看到連小王都沒有徹底激活與改變，就再尋求其他的培訓或方法去了，團體整體再次進入一個起勢的過程。
要摧毀一個人很簡單，讓一個人泯然眾人也很簡單：不關注她內心真正的需求即可。
日復一日，傳統的管理動作，已經讓我們在培養員工的路上越走越遠。
-
05
-
假設你是一名主管，應該如何來幫助小王取得成長，並且有效帶動其他人也獲得成長呢？這是一個很重要的思考題，每個人都需要停下腳步，從另外一個視角來看一下：
如果主管修正一下表揚的方式，即可以樹立榜樣，又可以讓大家關注行動；
如果主管能夠主動多培養一個或幾個成員嘗試改變，讓整個團隊氛圍改變；
如果主管在小王懈怠時，能夠適時給予引導及鼓勵；
如果主管在整個效果不好時，能夠堅持當初原則，想辦法推進。
這些如果，正是我們要做出的思考與嘗試。很多情況下，團隊的業績需要成員付出超過他們現有能力範圍的努力才行。如何讓他們擁有相應能力和釋放相應潛力，這是管理者培養團隊成員的核心。
正常的外力部分，如：制度、監督、計劃、規範等等，我們的管理者已經做了足夠多的嘗試，卻屢屢碰壁。關鍵就是如何使用一部外力讓團隊成員產生主動而強大的可能。
-
06
-
人，從小到大的過程，就是父母幫助我們建立信心，學會處理事情能力的過程。在這個過程中有幾個可以借鑒的地方：
1、用表揚幫助成員建立信心
人是群居動物，周圍之人的反饋與看法，對個體影響巨大。一言一行，都希望他人看在眼裡、記在心裡，團隊成員更加在乎自己的一言一行，是否能夠獲得肯定與認可，表揚是一種最直接給予反饋的方式。
表揚，對於受表揚者而言，是精神層次的收益，遠遠大於物質的收益。在表揚成員的時候，要注意兩點，否則容易起到反作用：
A：表揚過程，而不僅僅是表揚結果；表揚結果，容易造成投機取巧，甚至損害團隊的長遠利益；
B：表揚努力，而不僅僅是表揚態度：表揚態度，容易引導團隊其他成員的反感，隱形對比其他人態度不端正，造成適得其反的效果。
2、適當給予獨立緊急體驗的機會
日常管理工作中，管理者也在布置相關的工作，這對於團隊成員的成長起到作用有限。讓團隊成員面臨一些緊急的臨時情況，則有助於成員在短時間內，激發能量，體驗過程，體驗付出之後收穫的感覺。
獨立地臨時緊急狀況，具有時間緊迫、確保目標、不得不上、領導缺席等特點，完全與平時工作情況不同，擺脫日常靠領導、等指令、推同事的可能性，可以刺激團隊成員更加獨立面對、勇於承擔責任。如：某項檢查前因故不能參加；某個說明會不能到場等等。
管理者需要放手，讓團隊成員去經歷。事後的全面復盤也可以很好的培養員工的作用。
3、合理使用批評這個工具
面對團隊成員的錯誤，管理者有必要表達清楚自己的態度，但批評也是一個雙刃劍，需要合理使用，需要關注以下幾點：
A：批評是讓員工承擔責任，不是聽你謾罵、指責，要讓成員知道接受批評不是結束，而是承擔責任、及時補救的開始；
B：批評需要告知明確的理由，沒有理由批評，只是情緒的發泄，不能把成員當成自己情緒的垃圾桶；
C：在批評中，要對員工的成長點給予肯定，批評錯的，肯定對的，員工才能成長。
-
07
-
培養員工，更需要幫助員工建立一個強大、獨立、勇敢的自我，在這樣的基礎之上，所有的培養行為才不會變形。
明日關注
醫院管理者帶團隊能力個人修鍊之六
作業
思考日常管理工作中遇到的培養難題，體驗外力與內力的作用。
TAG:醫管精進社 |