四年三次成為中國首富，他靠賣冰棍起家，身價千億年消費不超五萬

宗慶後創業於不惑之年，投身於一個完全競爭性行業，並做成「中國首富」。多年來，他的故事激勵無數創業者勇敢前行，依靠市場創造陽光財富。如今，年過七旬的他仍每天工作16個小時，並鬥志昂揚，他說還要再干20年，把娃哈哈建成百年老店。

談及自己多年來的創業秘訣，宗慶後給到年輕人的建議是：「把每個機會都當作救命稻草，牢牢抓在手中」，這條建議在之後的很長時間裡同樣影響著宗慶後的創業路途。

宗慶後出生於1945年，幼時家境清寒，宗慶後初中畢業後即輾轉於幾個農場工作。那會他就有想法要把自己手上的茶葉種得比別人好，在農場也要成為最好的一個，他說：「想要成功，沒有理想和目標是不行的」。

1979年，宗慶後頂替母親回到了杭州做了一所小學的校工。多年來，宗慶後一直想出人頭地，一直想做點事情，卻一直沒有什麼機會。

1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創業歷程。

在送貨的過程中，宗慶後了解到很多孩子食欲不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。「當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場。」填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把。

當時兒童營養口服液在國內市場一片空白，1988年他瞅准機會與人合作，成功研製了——娃哈哈兒童營養液，沒想到投放市場後，一夜走紅，達到了供不應求的程度。「喝了娃哈哈，吃飯就是香」一度成了家喻戶曉的廣告語。

隨著喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列，當時的娃哈哈效益還很好。

「但我感覺已經出現了危機，企業最薄弱的地方就是規模太小。」宗慶後談到了他的感覺，「當時除了營養液是我們的主打產品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。」

在娃哈哈的成長歷史中，非常可樂的成功是不可或缺的一筆。可口可樂和百事可樂已存在100多年，在全球飲料行業中佔有絕對優勢。上世紀70年代後期，兩樂開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢佔據了我國飲料市場的半壁江山。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向「兩樂」挑戰：「非常系列」將雙腳紮根於廣大的農村，緊緊抓住「兩樂」在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了經銷商櫃檯的顯眼位置。

2002年娃哈哈「非常系列」碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約佔全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發達地區「兩樂」仍具有絕對優勢，但廣大農村市場幾乎已被「非常系」控制。

2003年5月「非典」結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

宗慶後，在2010年、2012年、2013年，四年間三次問鼎《福布斯》富豪排行榜，中國內地富豪榜首富寶座。

在宗慶後的辦公室，擺放著一堆布鞋、幾個拉杆箱和一張簡易床。一年之中，他有200多天處於出差狀態，隨時準備換上布鞋、提起拉杆箱上路，回來後就在簡易床上休息。30年來，這種高頻度的出差節奏從未改變，他靠走遍神州建立了一個企業王國。

天氣涼了，宗慶後就是夾克加布鞋，天氣熱的時候，就是t恤搭配涼拖。手錶是100美元的石英錶。一年365天，幾乎天天都在工作，常常是吃住都在公司。網上傳說宗慶後一年消費不超過5萬，有記者採訪工作人員證實，基本屬實。

與宗慶後平時生活的節儉相比，他在公益事業方面的投入卻很慷慨。多年來，娃哈哈已經累計捐贈約4.43億元，其中教育類捐贈近3億元，比如援建希望小學、娃哈哈築巢行動、浙江大學獎勵基金等。

對於這些捐款的用途，宗慶後都記得清清楚楚。「我們現在已經在全國建了25所希望小學了，有空的時候真想去看看。」

「有錢人的錢多到一定的程度，這些錢就不是自己的，它應該是社會的，要為社會帶來更高的綜合收益。」在宗慶後眼裡，他要堅持的，就是把娃哈哈做成世界一流的大品牌、真正的民族品牌，讓更多的人因為娃哈哈的存在而生活無憂，這樣才是大善。所謂的「首富」不過只是虛名一個，什麼也帶不來，什麼也帶不走。

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