長虹在轉型中推進改革 成效正逐步顯現

成績是對過往的總結，而判斷一個企業有無前途，我們的標準則是認真研究當下和未來它將做什麼。

作為家電業的老大哥，長虹在過去十年的戰略轉型中確實並非一帆風順。實際上，從作為四川深化國有企業改革的龍頭企業，到70後年輕掌舵人的集體上崗，再到不久前母公司「高管從20人壓縮至13人」、「部分高管被免職或去職」等一系列的幹部「減員」動作，長虹正努力通過內部改革，煥發每個員工的潛能，加速推進全面轉型。

轉型中推進改革，業績質變有個過程

任何一次改革都不會是一帆風順的。雖然一直是中國家電業的一張名片，但長虹也在經歷著這樣的改革。

在過去的十年間，長虹在與那些輕裝上陣的同行企業實施對稱性競爭過程中，長虹並不能「放開手腳」。面對複雜的內外環境壓力，長虹業績有所改善，在改革的推進中，質變還需要一個過程。

從2014年作為四川省國企改革的龍頭企業開始，長虹在董事長趙勇的帶領下一直篤定前行，改革的重心就圍繞「人」和「業績」展開。

在人事方面，國企改革一啟動，長虹高管層面變動幅度不小，高管層有不到一半人「有換有下」，由長虹體系內的人補缺，或者從社會公開招聘。近年來，長虹開始大力推進產品經理負責制，讓產品經理負責整個業務全面鏈條，解決了跨部門合作問題。與此同時，趙勇董事長在實施改革之初就明確表態，對不符合公司戰略、對發展造成拖累的子公司進行戰略重組或者退出。

這兩年，我們雖然頻繁看到長虹所屬子公司發生股權變更的事項，但客觀講這是長虹早就規劃好的事，是長虹國企改革過程中的一個重要組成部分，是必選項，而並不是為了改善業績而做出的臨時調整。

體制改革已取得突破，用人機制業績導向

改革並非一蹴而就的，如果沒有堅定的信心，很多時候是堅持不下去的。

觀察人士指出，改革的長虹，需從細處著手，將改革工作做深做透做全面，而且不能著急，同時還要針對不斷出現的新情況做出相應的調整，以便讓國企改革真正發揮出「磨刀不誤砍柴工」的效應。

比如日前國家提出要加快完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制；深化國有企業改革，發展混合所有制經濟；全面實施市場准入負面清單制度，激發各類市場主體活力。

針對這種情況，長虹發布《長虹產業管理架構調整方案》，整合現有產業，設立六大BG，強化業務協同。與此同時，公司的治理結構也在改革中釋放著「放權」的信號，目的就是激發包括幹部在內的全體長虹人的活力。

長虹董事長趙勇表示，前幾年國企改革更多集中在頂層設計和理順政府與企業的關係等體制機制上。如今，體制機制改革這個關鍵已經取得突破，國企改革已開始真正滲透到企業內部的方方面面。

事實上，這兩年我們確實看到了長虹的一些變化，人事方面越來越靈活，能者上的氛圍越來越濃厚。今年以來，長虹提拔了一批有成長經歷與經營業績的年輕的「70後」高管，以打造幹部率先垂範的良好作風來牽引公司創新堅韌激情的文化再造。在業內人士看來，這批「70後」高管的亮相，釋放出長虹用人機制的新導向，日後或將成為公司改革和智能化轉型的中流砥柱。

而業績方面也出現改善跡象，去年就出現了扭虧為盈的好勢頭。這些年，長虹以業績為導向，激發現有人才活力，實行高效的中長期激勵機制，打破了國有企業長期以來的機制僵化局面；其次以績效為導向，精兵簡政，讓不作為、不進取的幹部感受到切實的壓力。

產品方面，以CHiQ系列為代表的高端家電產品慢慢成為中國家電的一個標誌，比如首推的人工智慧電視引領了行業風向，旗下空凈、空調等產品也因為專業製造能力得到小米等互聯網企業的認可，旗下美菱、華意壓縮也在全面復興。

我們應該給予長虹時間，畢竟改革只有做到位做到細，才有成功的可能。

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