企業文化應該如何落地？

原標題：企業文化應該如何落地？

企業文化，盡以實而論，卻看不見又摸不著；盡以虛而論，又有很多成功企業珠玉在前，確實做出了令人矚目的成就。一旦涉及文化，就是形而上學，至於談到如何讓企業文化落地，確是一個一言難盡話題。

「上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道」，語出《道德經》第四十一章。

有悟性的人聽說「道」後深信不疑，勤勤懇懇、堅持不懈的去習練它、運用它。

悟性不高的人聽說「道「，有時將它放在心上，有時卻忘得無影無蹤，也就是半信半疑。

完全沒有悟性的人，一聽說「道」就大笑不止，認為荒誕不經，大笑，也就表現出完全否定的態度。

從某種程度來看，企業文化也是如此。

我們姑且將一流企業視為上士，二流企業視為中士，三流企業視為下士，那麼他們看待企業文化的態度上，不也是如此嗎？

要了解企業文化，就得先了解什麼是文化。

文化，學界一直沒有一個公認的定論，可以理解為人們在長期的生活與工作中普遍認可的價值觀、思維方式、行為規範等方面的總和，具有一致性與傳承性。如果這個可以被認同，那麼企業文化就好理解了。

所以企業文化既有虛的一面，也有實的一面。

虛的一面就是意識形態上的，比如說價值觀、思維方式。

而實的一面就是具體行為上的，比如說行為規範、方式方法。

最常聽的一句話就是，企業文化實際上就是老闆（企業家）文化。我認為對，但不完全對。

企業家作為企業創始人，是文化的發起者與倡導者，企業家本人的性格特質與行為方式無疑在最初階段的企業文化上留有鮮明的印記。但隨著追隨者的不斷加入，在經營活動與管理決策上，必然會只留下一種最為企業家與追隨者接受和認可的方式，作為企業運行的規則而存活下來，這就是博弈與妥協的結果。

而此時企業文化與彼時企業文化兩者之間的不同之處就在於，越來越多新元素進入，會慢慢沖淡企業家之前留下的鮮明印記，沖淡而不會完全消亡。

因為，企業家能夠建立一個企業，並且持續發展，這種成功因素必將作為最為優良的基因而得以保留，甚至成為企業文化的核心部分。

企業越往後發展，就會有更多不同的元素加入其中，這也代表不同思想與價值觀的彙集。然後，奇妙的事情發生了：在沒有任何組織與個體對這種情形提出整合的情況下，文化就自然而然被整合，從而慢慢融合了。

這是自然的力量。

像多民族地區，經過長久的接觸和生活，人與人之間天然的合作願望引導多方几乎在同一時間共同作出決定，找到一個多方都接受的最優選擇，這是歷史發展的必然趨勢。

了解了企業文化，接下來就是讓文化如何落地。

這裡不得不提到兩個特殊的組織，在全世界範圍內，他們把文化的落地執行做到了極致，沒錯，一個是軍隊，而另一個就是宗教。

軍隊也好，宗教也好，不光有完整的理論體系，還有具體的行動執行，實現了理論與實踐的有效結合，也就是我們常說的理論指導實踐，實踐驗證理論。

而企業與這兩個組織相比，就顯得有些力不從心，這是為什麼呢？我個人經過觀察研究，提出如下幾點看法：

1、分別以人民解放軍與佛教為例，他們在價值觀（理論）層面進行了非常有效的宣導，而且這種宣導是持續的。

部隊在整個服役期間有不間斷的政治學習，佛教每天都有定課，念多少佛號，誦多少經典，都是數量要求。每天都做，慢慢就習慣了，習慣一旦養成也就成為生命的一部分。很多老兵，退伍多年都堅持把被子疊成豆腐塊，也就是這個道理。

2、統一明確所有的標準，並培訓和提供達成標準的工具和方法。

每到閱兵，我們看到各個方隊邁著整齊劃一的步伐經過天安門廣場，心裡總是被這幅畫面感到強烈震撼。而總是能夠在網上、書上看到這些子弟兵們之前日夜苦練的圖片和報導。用棍子綁腿，來糾正步伐；用利針豎腮，來訓練頭偏；最後拉上繩子，來保證前進時隊伍的整齊。這些方隊來自不同的部隊，但訓練的就像來自同一個部隊，這就是因為有統一的標準。佛教也是如此。

3、組織與個體價值觀的保持高度統一。

上下同欲者勝。只有組織與個體目標完全一致，才能激發組織最大的活力。軍隊與宗教不是盈利機構，不會用利益對個體進行捆綁，維繫組織與個人的唯一要素主是價值觀，所以他們與企業在退出機制上有著本質不同。

軍退提倡的價值觀是責任和榮譽，除傷亡以外的退出（除名、逃兵），將會成為一生的污點。「《兵役法》第六十二條 現役軍人以逃避服兵役為目的，拒絕履行職責或者逃離部隊的，按照中央軍事委員會的規定給予行政處分；戰時逃離部隊，構成犯罪的，依法追究刑事責任」。

我們看戰爭年代的電影，戰場上的逃兵有時候甚至可以直接處決。

這樣的退出機制是比較嚴格的，隨意退出的成本太高。

佛教恰恰相反，幾乎不存在退出機制，即使在家眾，也是可以持戒修行的。但是信仰佛教，且不說成佛的終極價值觀，很多人都是奔著」了生死「而來的，那隨意退出吃虧的還不是自己。

企業里，如果沒有特別約定（如培訓協議、競業限制協議等），員工根據《勞動合同法》規定解除合同，幾乎不會產生任何成本，離開東家進西家，你方唱罷我登場，這樣的事情比比皆是。

從以上三點看來，文化的執行與組織屬性存在根本關聯。

軍隊里，士兵追求的是責任與榮譽。

佛教里，教徒追求的是生命的意義。

企業里，員工追求的金錢與地位。

從馬斯洛五需求模型衡量，人在企業追求的較低層次的需求，因為需求層次的差異，企業除了用價值觀來維繫組織與個人的關係之外，還需要另一個重要的維繫紐帶，那就是：利益。

所以企業文化要落到實處，就要有三個關鍵要素：

價值引導（激發員工內在驅動）；

行為約束（什麼是對的，什麼是錯的，什麼能做，什麼不能做）；

利益驅動（做好了獎勵，做不好處罰）；

所有的一切還要一條主線把它們串聯起來，那就是一以貫之的執行。

也有同行的朋友提出問題：

我們能否奉行拿來主義，直接複製優秀企業的文化？

我的回答是：絕對不行！

因為：

1、企業文化是對企業多年來經營管理實踐的提煉與總結，不能單純的引進與借鑒，是為企業文化的原創性。

每一個企業家與創立的企業都是獨一無二的，所謂世界上沒有兩片完全相同的葉子，也就是這個道理。

2、企業文化一定要與企業內的價值觀相關聯，要能體現企業的核心價值主張。

3、企業文化要靠制度的剛性來維護關愛的柔性，必須要靠機制、流程、制度來支撐，不可能單一存在。

4、文化的優秀與否一定要經過長期的經營實踐進行檢驗。

判斷是否落地也非常簡單：員工做了符合企業文化的事情，是否持續受到肯定與獎賞；員工做了違反企業文化的事情，是否持續受到否定與懲罰。

我把企業文化劃成兩個維度：硬體與軟體。

硬體是所有看得見摸得著的東西，像VI；

軟體的就是企業的核心價值觀與制度支撐體系。

要檢驗企業文化是否是良性的，有持續發展力的。

從大處看，在商業模式上有無體現為客戶、股東、社會、員工提供有用的價值；

從小處看，在內部管理模式上有無體現與核心價值觀同一指向的各類具體的經營管理行為。

方向與思想掌握了，做起來只是技術問題，只要是技術上的就都不是問題。

責任編輯：勤而行之傳習社

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