慢病管理，出路在於「加」與「減」

「沒有一點點防備，也沒有一絲顧慮，你就這樣出現在我的世界裡……」

毫無干係的歌詞卻恰如其分地勾勒出國內慢病管理市場的發展軌跡。慢病管理的概念彷彿在一夜之間驟然升溫，及至2015年，以「互聯網＋糖尿病管理」為關鍵詞的「百糖大戰」猝然爆發，更讓其迅速在沸點下沸騰。

今天來看，在國內大寫的醫藥圈，代表不同陣營的各方「諸侯」紛紛入圍，雖或同向而行，或相向而駛，但都篤定共同的目的地——慢病管理。

藥店，並非「獨行者」

在藥店圈，對慢病管理的探索近兩年來蔚然成風，雖鮮見堪稱成功的案例，甚至出現了如此或那般的問題，但行業的熱情卻不減反增。事實上，拋開狹窄的視角，我們可以看到，慢病管理並不只是藥店人的舞台，在已經被廣泛延展的醫藥圈，越來越多的主體正沿著「自以為是」的邏輯鋪設著自己的慢病管理路徑。

（一）體檢機構

慢病管理的名詞是因著健康體檢機構的出現而出現的，而隨著健康體檢機構的快速發展，慢病管理的概念才開始在行業有了溫度。

健康體檢被認為只是慢病管理體系中的某一個或某幾個環節，而且在某種程度上具有可替代性（被部分或全部包含在醫療行為中），但其依然在慢病管理市場中佔據了不容忽視的地位，原因正在於其特殊屬性所賦予的可塑性。

第一，用最通俗的話講，慢病管理是一項系統工程，覆蓋環節甚多，但至少包括防、治、養三個關鍵節點。健康體檢正呼應「防」，實為慢病管理的起點。

在實踐中我們可以看到，健康體檢機構所推行的慢病管理方案大都是在健康體檢的基礎上做加法，而形成更加多元的業務內容。縱觀國內健康體檢機構，大多提供私人醫生服務，甚至有機構成立了專門的慢病管理醫院，目的正在於對目標人群（高端人群）提供長期的私人定製化服務，即個性化的慢病管理服務。

第二，健康體檢機構不同於大多數醫療機構，不必受縛於「體制」，是屬社會化機構，能夠以市場化的手段最大限度地整合資源，因此，能夠在慢病管理領域領先於醫療機構。誠如業內人士所說，只有社會化的機構或平台，才能真正實現慢病管理。

健康體檢機構所行的慢病管理，在某種意義上是從人群出發的「特需型」慢病管理，往往只針對具有健康管理需求且具有支付能力的「高端」人群。

（二）醫院

「發達國家」用以承載慢病管理任務的是家庭醫生制度，但國內顯然尚不具備推行家庭醫生制度的條件，故此只能尋找全新的慢病管理路徑，但毋庸諱言，僅靠行政命令推動的國內醫院在慢病管理領域的表現長期乏善可陳。

醫院在慢病管理中失力的原因可歸咎於醫療體制、醫保機制以及醫療資源配置、醫生資源結構等多重因素，但從根本上講來自於慢病管理服務供給與需求的錯位：國內倒金字塔式的醫生資源結構使得慢病管理的第一主體——社區衛生服務機構形同虛設。

為應對這一問題，國家在頂層設計中提出「分級診療」的思路，實施中則匹配「醫聯體」模式；同時，在國家「互聯網＋」政策導向的敦促下，互聯網工具被廣泛運用，由是，「互聯網＋醫聯體」使得慢病管理在理論上存在成行可能。

在實踐中，「互聯網＋醫聯體」使得醫院間有形的牆被推倒，「雙向轉診」之下，慢病患者開始出現向基層遷徙的跡相：一是建立起「專科」與「全科」間的銜接通道，使慢病患者更多向具有「全科」屬性的基層機構聚集；二是以醫院或科室（學科）為紐帶，實現橫向及縱向聯結，打破信息孤島，實現信息共享，為慢病管理提供數據支持。

（三）移動醫療

不得不說，移動醫療對於推動國內慢病管理的發展進程功不可沒。慢病管理的核心在於「管理」，而與此同時對慢性病進行防治的諸多手段如運動、飲食、藥物等控制都是「反人性」的，故無法完全寄望於患者的自我管理，更需要來自外部力量的干預，移動醫療恰恰為此注入了可能。

移動醫療的本質在於建立了醫生與患者之間的聯繫。關聯慢病管理，移動醫療大抵有兩種形式：一是與醫院/醫生進行合作，建立信息化平台，以類似醫療健康管理公司的形式幫助醫生與患者之間實現點對點的溝通（線上或線下）；二是自定義為新型醫療主體——互聯網醫院，向患者提供在線診療諮詢等服務。

移動醫療的優勢在於能夠打破空間與時間的限制，利用互聯網/移動互聯網工具，可以實現醫患之間動態即時交互，從而有利於提高患者對於慢病管理方案的依從度。當然，在現實語境下，上述結果的實現需要打上折扣，為此，移動醫療也在進行全新的O2O的嘗試，希望藉由重資產的轉化實現醫患關係從弱關聯向強關聯的變更。

（四）醫藥生產企業

嚴格來講，醫藥生產企業並非完全意義上的慢病管理服務提供者，但其在慢病管理領域的作用卻不容忽視。

藥品生產企業切入慢病管理的路徑相對清晰，即以產品為圓心構建慢病管理生態圈：為更好服務單一品牌品種的目標人群，充分聯結產業鏈上下游的各類資源，如醫療機構、移動醫療、零售藥店、器械企業、服務企業等，提供一站式的慢病管理解決方案，並在合作單位（如藥店）整體植入。

器械生產企業分為普通器械企業和智能設備企業，前者與藥品企業無異，後者則以數據監測、統計、分析為核心，與慢病App（或雲系統）組合構成慢病管理方案。其中，慢病App（或雲系統）的來源可有多種：（1）自行開發；（2）收購；（3）控股或參股；（4）合作。

簡言之，醫藥生產企業在慢病管理體系中所發揮的作用，在於充分利用自有產品的串聯作用來聚合資源。

慢病管理，非藥店的「獨角戲」

慢病管理領域，如今參與者眾，但一則成功者寥，二則同質化重，致使悲觀論點流出，藥店尤其為人所詬病。有觀點認為，藥店在慢病管理中不具有主導作用，在過度重複競爭的情形下恐將徒做無用功。事實真的如此么？

第一，藥店的慢病管理思路與其他主體並不相同，如前所述，慢病管理輻射防、治、養等多環節，藥店則主要對應「養」的環節，即模式重心在於院後市場，對醫療服務進行補充。

第二，健康體檢機構的發展軌跡可以借鑒，藥店在吸收慢病人群時也應重「質」不重「量」，故應對慢病管理體系按照地域、人群、疾病以及企業的特徵進行梳理和細分，儘可能選擇以單病種切入。

第三，慢病管理具有「積木式管理」的特徵，要求服務提供者能夠提供持續性的干預，這決定慢病管理在本質上仍無法跨越物理的界限，至少現階段仍需要面對面的交互。這也成為藥店施行慢病管理的先天優勢。

慢病管理，對藥店而言一定是機遇。醫藥產業鏈上的各個主體雖然分流掉了部分慢病人群，但從根本上與藥店並不是敵對或排他關係。相反，藥店欲跑贏與同行的競爭，必須建立與不同主體間的合作。

慢病管理領域目前最嚴重的問題之一，在於缺少可以實現產業閉環的模式：因為慢病管理的鏈條過於冗長，幾乎不存在哪個主體可以實現全面的布局；而狹隘的「敵視」心理則阻礙了彼此間合作的形成。從現實來看，各主體的慢病管理體系設計其實都預留了外部合作的埠，這是慢病管理的必然趨勢，未來一定會遍布「1+Ｎ」的情形。

慢病管理，絕不可能是藥店的獨角戲。我們再從另一角度來思考這一問題。慢病管理做不好，現實中難以越過的一道坎正是支付方的缺失。醫保體制相對慢病管理並不健全，需要外部資源的補充。

一是商業保險體系。商業保險在慢病管理領域的作用其實已經滲透到各個環節。舉例來講，它們不僅主動開發出如糖尿病類單病種險種，甚至與產業鏈條上的各個主體定製險種，在藥店圈也並非沒有先例。

二是醫藥生產企業。在某種意義上，醫藥生產企業也是慢病服務的「買單者」（消費者打包購買產品和服務），而更現實的問題是，在慢病管理徒有其形無有其實的今天，醫藥生產企業還承擔著消費者啟蒙的重任。

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