任正非怕「黑天鵝」嗎？華為領軍世界的秘密是什麼？用「領跑力」都能解釋清楚！

華為領軍世界的秘密是什麼？任正非怕「黑天鵝」嗎？

海爾「砸」組織，張瑞敏想「引爆」什麼？他用哪4個字概括30多年經驗？

京東方，何以成為供給側改革成功的案例？是什麼事情，讓年近6旬的王東升竟然哽咽？

比亞迪是怎樣跨越模仿躋身全球第一的？「技術狂人」王傳福何以在電動雙層大巴領域敢稱「沒有競爭者」？他要抓住一個怎樣的「百年機遇」？

登上珠峰的汪建，會登上基因產業的「珠峰」嗎？是什麼，使他竟敢宣稱要「消滅幾種病」？在他眼中，精準醫學的下一步是什麼？

是什麼，有可能讓雷軍「每天睡不著覺」？是什麼讓他自信「再過個一、二十年，中國在各大核心技術上都是世界領先的」？小米為何要下定決心自己做晶元？

這些問題的答案都在《領跑力——企業、城市和國家的引領之道》!

文 李斌

本文為瞭望智庫書摘。

摘編自《領跑力——企業、城市和國家的引領之道》，電子工業出版社出版，不代表瞭望智庫觀點。

眾所周知，搞長跑，要一直「領跑」，是很難的。

個人如此，企業亦如此。一時領跑易，長時間領跑難。

對於企業而言，要想基業長青、領跑一個行業，自有其奧秘。伴隨技術的突飛猛進，從柯達到諾基亞到最近的HTC手機，眨眼間檣櫓灰飛煙滅的故事不時在全球上演，也許昨日風光無限，今朝卻冷冷戚戚。正因為如此，「超級獨角獸」企業滴滴出行創始人程維感慨：「過去五年的變化超過了之前的五十年。」

一個地區、一個國家又何嘗不是如此？

放眼人類歷史長河，各領風騷一段時間的事情真不少。自1500年以來，葡萄牙、西班牙、英國、德國、美國……大國崛起和更迭之路，就是一種印證。

問題，油然而生：「領跑力」究竟是一種怎樣的力量？這種領跑的力量從何而來？它是企業家精神的集中體現？究竟什麼樣的企業家，才具備「領跑力」、成為領跑者？在充滿不確定性的世界、技術不斷被顛覆的時代里，企業家究竟怎樣才能不斷穿越迷霧、引領未來，避免被淘汰的命運？企業家的「領跑力」和引領型發展之間，究竟是怎樣一種關係？一個地區、一座城市，究竟應該怎樣更好地讓企業家的「領跑力」釋放，成為「領跑型城市」？中國，究竟能否不斷在科技創新、產業革命上不斷突破束縛，成為「領跑型國家」？……

一次調研，就如一次長途旅行。

過去近3年，我和我的同事們一起經歷了7次這樣的「旅行」，旅途之上，我們試圖深入「解碼」一座城市、一個企業、一種經濟現象，尤其是其中人的因素、企業家的因素。

在解碼這些經濟現象和企業後，我嘗試從前瞻力、「痛點」感受力和執行力、核心技術競爭力、團結力、憂患力、學習力、戰略定力、忍耐力、創新力、價值引領力等10個方面歸納「領跑力」的來源。

1

領跑力，來自企業家對技術發展趨勢的預見，來自於一種「看」到未來的能力，它首先是一種前瞻力

上個世紀末，華大基因搭上人類基因組計劃的末班車，解決了以往基因研究「只見樹木不見森林」的弊病；對技術工具尤其是測序儀「超摩爾」式的發展的把握，使這個團隊抓住機遇成為世界上最大的基因測序工廠乃至集醫學、農業、健康、運動、教育、儀器等諸多領域於一身的生物經濟「新物種」。

「技術決定戰略。在一個激烈競爭的環境里，企業家對方向的把握至關重要。」作為技術控，比亞迪王傳福說：「技術研究多了，你才會看得遠看得清。比方說１０年前我們研究電池，電池雖然是一種趨勢，但是要考慮性能、電池密度、成本能不能達到要求。」

正因為站到了技術最前沿，這些創業者、企業家都成了預言家——任正非堅信「主航道只會越來越寬，寬到你不可想像。我們現在還想像不出未來信息社會是什麼樣子。我們只是把航道修寬了，在航道上走各種船。」

他更看好未來：「未來二三十年將是人類社會發生最大變化的時代。伴隨生物技術的突破、人工智慧的實現等等，未來人類社會一定會崛起非常多的大產業。」

在王東升眼裡，「第四次工業革命」已經開始了。觸發點是人工智慧和基因技術。他說，第四次工業革命是關於「硅基和碳基生命的科技革命」，這是人與自身相關的產業。我們已經能創造出某些方面比自身更聰明的人工生命；我們需要處理人類自身與人工生命的關係；我們自身健康壽命會大大延長，推動自身的進化。這是機會，更是我們要面對的挑戰。

華大基因董事長、作為聯合創始人之一的汪建說：「歷經多年、投入數十億人民幣研發的高通量測序儀問世，全球測序技術領域將首次大規模列裝『中國造』，通往『人人測序』時代的大門正在打開」。他預言：精準醫學首先是認知、矯正，就是讀和寫，但這些還是「醫療」，而更重要是「治未病」，下一步一定是精準健康、精準營養、精準運動、精準預防，精準醫學是一個過渡的東西。

程維預言:「下一個五到十年，我們將看到一場共享出行和智慧交通革命，這場產業革命現在只是開始」「互聯網不是早期的開荒時代了」「互聯網下半場其實是人工智慧的天下」。

預見來源於洞察力。北京長城企業戰略研究所所長王德祿在分析「獨角獸」企業時多次強調一個詞「洞見」：「之所以出現獨角獸企業，創業者具有洞見能力這一點至關重要。相比過去，新時期的創業者更有洞察產業變革方向的敏銳度，且敢於引領產業和變革。」

正因為站到了技術最前沿，這些創業者、企業家都成了夢想家。

滴滴出行「希望變成汽車運營商，希望能夠從最大的出行平台變成世界級的科技公司，推動未來五到十年交通和汽車產業的變革」。

張瑞敏自問：「我始終覺得是在跟時間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯網的公司？如果能，不光海爾，中國製造業真的將在一個新的、大的起跑點上騰飛；如果不能，被某一個外國公司引爆，就會是我說的『你不擁有平台就被平台擁有』。」

王東升的夢想竟然也是物聯網：「我們不僅是提供顯示器件產品的公司，而更像是物聯網系統的智慧埠公司。信息終端顯示觸控一體化產品是埠，血糖儀是埠，還有其他等，其特點是可展示、輸入、抓取、交互，安全、自動和智能，我們稱之為智慧埠。」而且自信預言：「物聯網時代，中國一定有機會走在世界第一。」

「對方向的把握」，至關重要。一個企業如此，一個城市、地區也是如此。

2009年，國際金融危機來襲，深圳經濟增速從年均２５％急跌至個位數。

面對加工貿易斷崖式下跌，深圳先後出台實施生物、互聯網、新能源、新材料、文化創意、新一代信息技術、節能環保７大戰略性新興產業規劃。

2013年，深圳著手布局生命健康、海洋經濟、航空航天和智能裝備製造四大未來產業。

深圳何以「領跑」？

「深圳每一步都踩在了點上。」回首過去，深圳市政協常委樂正認為，深圳就是在不斷直面問題、超越自己的過程中實現產業升級、結構轉型，從而牢牢把握經濟發展主動權的。

「未來產業」還「沒來」嗎？事實上，伴隨技術日新月異式的發展，一些「未來產業」已經進入百姓生活。未來已來，只是人們乃至政府渾然「無感」而已。

2

領跑力，來自企業家對「痛點」的高度重視和執著追求。它是一種強烈的感受力和強大的執行力

沒有對「痛點」的把握，就不會有滴滴出行和摩拜單車。滴滴出行創始人程維最初就是想讓打車不再難、讓出行更美好，「希望可以通過互聯網連通所有的交通工具，提高整個城市出行的效率」；摩拜單車創始人胡瑋煒就是想「回歸到事情的本質，就是怎麼樣讓出行、生活更好」。

快手宿華的初衷，「是幫助人們記錄生活中有趣的人、有意思的事，記錄生活的點點滴滴、喜怒哀樂，並開放地分享給所有人」「把每個個體的小世界記錄下來，成為整個世界、整個時代的記錄」。為人民服務，人民自然也就為你「服務」。短短７年時間，快手已經成為日活躍用戶達到數千萬的生活分享平台。

這是一個在生物醫學界眾所周知的真實案例——猶太人群中曾有一種疾病叫ＴＳＤ（黑朦痴呆綜合征），病人一般在４周歲前死亡，猶太人為控制住這種病，在大群體內開始廣泛的婚前、孕前篩查，猶太民族通過強大的組織能力，在數個大洲、上百個城市同時開展人類歷史上最大規模控制遺傳病的行動。到了２０００年，在北美猶太人群體中，這種疾病基本被控制了，２００３年全美診斷出１０例ＴＳＤ，沒有一例是猶太人。

「猶太人能做到，我們為什麼不能做到？」華大基因汪建經常這樣自問，也問別人，「我們的大目標是破解生命天書、造福人類。這不僅是理念，也已是現實。十幾年前我說這話，大家都覺得是在說夢話，現在全部落實了」「現在基因科技已發展到這個程度，遠離幾種疾病是完全有可能的。」

和他人分享、便捷出行、消滅疾病……這些都是人的基本需求，也往往是痛點所在，而痛點往往就是賣點。

3

領跑力，來自企業家對核心技術的攻堅，這是一種核心技術競爭力，有了這種力量，才有可能「化不可能為可能」

下游始終離不開上游，零件依附著核心。

近年來，京東方的產品佔據世界市場多項第一。更值得一提的是，它成為兩家入圍美國專利授權量全球前50名的中國大陸企業之一，另一家是華為。

然而要知道，京東方在「企業在最困難的時候，還要大量研發投入，有的年頭研發經費比例佔到１３％至１５％。」

王東升說：「人家說我們瘋了，可是我們當時想，不創新投入，我們才更是瘋了。生產線缺乏主心骨，就會變成廢鐵了。競爭就是要給自己設立一個也許在別人看來根本不可能達到的目標，你才有動力化不可能為可能。」

他的「手上有一道疤」，就是和一家外國企業社長見面時「有個人在酒桌上講了很多難聽的話，非常瞧不起中國人。我一直強忍著，氣到把手裡酒杯捏碎了，後來才發現血流出來了。」這位曾經嘗過屈辱滋味的企業領軍者「最大的希望是，下一代能夠堅持不懈地把這種精神傳承下去，一定要自強自立，創新驅動！」

任正非反覆強調「理論創新」和「理論突破」——「沒有理論的創新是不可能持久的，也不可能成功」「中國必須構建理論突破，創新才有出路。小改、小革，不可能成為大產業」「理論創新比基礎研究還要超前……很多前沿理論突破以後，人類當時都不能理解」「我們一定要踏踏實實搞科研。一個基礎理論變成大產業，要經歷幾十年的功夫，我們要有戰略耐性。」他警告一些「小公司不能稍微成功就自我膨脹」。

創新的定義究竟是什麼？在華大基因汪建看來：「撿點漏，那不叫源頭創新。要有源頭創新，必須把基礎科學搞上去。」

他說，現在我們有了自己的「槍」，有了耗費數十億才拿下的、有自主產權的高通量測序儀，有了從人到經濟作物再到鳥類等許多動物的海量序列數據，有了這樣一支身經百戰、百折不撓的生命科學隊伍，有了國家基因庫這樣的重大基礎設施，我們在這個領域已經和世界並跑甚至領跑，這個持續發展、引領發展的戰略良機，國家真的不能丟失，這種機遇，可是國家倡導的引領型發展的歷史性機遇。

小米下決心砸重金攻關手機晶元，因為這是一道繞不過去的坎。雷軍說：「創業公司不創新就沒有未來。今天的手機公司已進入最慘烈的淘汰階段，最終只有掌握核心技術的公司才能存活下來。為了把手機做好，對所有元器件都要有自主研發能力。小米不僅做晶元，也在做屏幕、相機等核心元器件的技術研發，其實蘋果、三星也是這麼做的。小米如果想５年、１０年後笑傲江湖，今天就應該大規模投入核心技術的研發，要掌握這些技術，其中晶元是最難的一個。」

4

領跑力，來自企業家對團隊的引領和激勵，有激勵人心、團結前行的力量。它是一種機制，是一種團結力

領跑不是獨跑，而是帶著團隊跑。

在考察後，王東升看到了液晶顯示器的蓬勃未來，雖然很孤獨，很多人不理解，甚至被稱為「寡人」，但是人們相信他、願意跟隨他，歷經曲折和坎坷，京東方「領跑」了一個產業，讓人們看到液晶顯示產業在中國「海嘯般的崛起」。

「為什麼不提升一線作戰的人的待遇呢？」在華為，任正非確定非洲「將軍」的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上「將軍」。「你在非洲干，就朝著這個非洲『將軍』的標準，達到了就是「將軍」，就可以拿「將軍」的錢。現在我們的非洲員工根本不想回來。」

華為的一個秘密武器是「改變勞動和資本的分配機制」，建立長效激勵機制：「華為這些年勞動與資本的分配比例是３：１，每年經營增值部分，按資本與勞動的貢獻設定一個分配比例，勞動者的積極性就起來了。」

正在海爾發生的一場革命是顛覆式的，因為它「砸」掉組織，培育出無數個具有內生動力的「小微」。張瑞敏的夢想，就是「希望這裡每個人都能成為自己的ＣＥＯ，每個人都能夠成功，都有自己的價值」「現在海爾平台上有2000多個『小微』，每個成功的『小微』如果能持續成功，不就是『張瑞敏』了嘛？」

5

領跑力，來自強烈的憂患意識和危機意識，它是一種憂患力

突破式創新、顛覆式創新、破壞式創新，不管叫什麼名詞，都反映了一種「創新的窘境」。

當筆者用「黑天鵝」來問不同的企業家時，回答讓人饒有興趣。

任正非自信滿滿：「即使有『黑天鵝』，也是在我們的咖啡杯中飛。我們可以及時把『黑天鵝』轉化成『白天鵝』。我們內部的思想氛圍是很開放自由的，『黑天鵝』只會出現在我們的咖啡杯中，而不是在外面。我們這裡已經彙集了世界主要的技術潮流。」

王東升則憂心忡忡：「我現在最擔心的是會不會在地球哪個角落、哪個車庫裡面的年輕人，突然奇思怪想，搞出來一個什麼黑科技，一個更簡便的技術方法，把我們顛覆了。」

已進入「無人區」的王東升這樣描述自己的心境：「前方茫茫，壓力更大，唯有戰戰兢兢，奮勇向前，持續保持全球領先，才能活下來。」

想「活下來」，是因為京東方和曾經表面輝煌的中國彩電產業經歷過毀滅——京東方的前身是原本生產電子管的北京電子管廠，在技術更迭的大潮中衰落。這也使「京東方領導人相信技術替代是工業發展的規律，要想使企業長盛不衰，就必須主動參與技術變化過程，而且必須自主掌握技術」。

談到中國在全球面臨的形勢，他這樣說：「從挑戰來看，我們要客觀認識到，無論是基礎性產業，還是一些前瞻性領域，我們與美歐日韓都存在較大差距，特別是美國。美國的科學家、學者、智庫體系相當完整，科學研究、技術開發和產業化整體能力很強。我們需要發揮好自己的優勢，同時虛心學習，開放合作。」

小米早已是超級獨角獸，雷軍依舊很操心：「我每天都要關心匯率、政治、天文地理等情況。如果小米成長為上千億級別的公司，那操心的事更多，我每天都會睡不著覺。」

憂患意識是普遍的。摩拜單車創始人胡瑋煒說：「我認為，創業還是要保持適當的焦慮，如果什麼都不怕、不焦慮，那就不是創業了」「對於一個創業公司來說，如果什麼東西都很清楚了，不會是真的，很多東西都在動態變化。」

6

領跑力，來自企業家的學習力

張瑞敏一年看「１００多本書。最近在看卡斯寫的《有限與無限的遊戲》」，任正非最大的愛好就是閱讀、看書，他讀的書涉獵很廣，從政治、經濟、社會，到人文、文藝等各方面，其中歷史方面的書最多，而最少的則是小說和經營管理方面的書刊。與各色人等的思想交流，更是他「學習力」的重要來源。

學財務出身的王東升，自學電腦編程、接觸人工智慧，為了學習更多的前沿技術，當年二十幾歲的他甚至在廠里的機房睡了兩年。

學習力，是一種模仿力，但是必須超越模仿。時隔多年，有人仍然忘不了比亞迪汽車是模仿起家，面對「尖銳」問題，王傳福毫不迴避：「早期的時候這樣，很正常。當然，學習完了以後，就必須創新。比亞迪在新能源車上面造就了核心的東西，電池、電機、電控技術都是全球領先。沒有領先的技術，就做不到全球第一」「我們原來不懂車，早期造車時難免請教、借鑒、學習。日本當年造車也是學習美國福特，大家早期階段不都是這麼走嘛，只要專利上沒有問題就行。」

這種學習力，體現在一個城市的學習氛圍中：在青島，近兩年連續舉辦兩屆世界互聯網工業大會等，搭建企業間交流的平台。青島企業家彼此間的學習和交流成為常態，互促共進氛圍濃厚。青島很多企業家推崇張瑞敏，並經常當面「討教」。創辦軟控公司的袁仲雪，致力研發輪胎生產的整體解決方案，在行業內已孵化了多家企業。紅領集團董事長張代理就把自己的接班人、女兒張蘊藍送去跟袁仲雪學習。

在北京，快手創始人兼CEO宿華感嘆：「如果不是在中關村，我和合伙人也碰不到一塊兒，我也不會有精力學習『機器學習』技術，接觸不到那麼多優秀的產品研發人員、工程師。」

學習永無止境。華為堅定不移持續變革，全面學習西方公司管理。任正非說：「我們花了２８年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了２萬管理人員，每年多花４０億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。 」

中國企業日益國際化，而國際化之路絕非坦途。任正非就這樣披露自己的心跡：「我們走出國門、走向全世界的時候，什麼都不會，不知道什麼叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。現在我們正在自己往前一步，就想再做得更簡單一些、更好一些。」

7

領跑力，來自企業家的長遠眼光和戰略定力

雖然一虧多年，王東升仍然痴心不改，他說，我們進這個產業的時候中國沒有人做。我們選擇做液晶面板，風險是非常大的，沒有多少人支持。中國需要這個產業，我們就應該咬牙去搞。

任正非說：「高科技領域最大的問題，是大家要沉得下心，沒有理論基礎的創新是不可能做成大產業的。『板凳要坐十年冷』，理論基礎的板凳可能要坐更長時間。」他發出警告：「如果學術研究泡沫化，中國未來高科技很難有前途。不要泡沫化，不要著急，不要大躍進。」

發展中的中國，市場機會很多，誘惑也何其多。王東升同樣感慨：「中國能賺錢的機會很多，但還是要志存高遠」「如果連我們都去做房地產了，還有誰來做製造業？」

誰能想到，他的目光會超越100年：「我思考問題，一般會從未來一百年、五十年推導未來三十年、二十年，再從三十年、二十年推導十年、五年，從十年、五年再來推導今年、明年兩年。在看未來時我們還要回頭看，回看一百年。回顧歷史越深，可以把未來看得越遠，這樣就不至於犯大錯誤。」

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領跑力，來自百折不撓的精神、痴心不改的前行，才能划出一條勇往直前的軌跡。它是一種忍耐力，一種執著力

剛剛創辦京東方之初，國內的半導體顯示產業領域還是一窮二白。正是因為王東升的「執念」，才有了今天的京東方。

「國際合作中，有時候會感受到屈辱，但你必須要忍，還要向他們學。」王東升說，「專利技術不單是競爭力，還是進入市場的門票。那時我的心裡就想，一定要把創新搞上去，終有一天我會超過你」「沒有前面的腳印就沒有後面的腳印，其實人就是這麼忍辱負重走過來的，通過改革開放發展起來的中國人，都是一代一代這麼忍辱負重地走過來的，相信很多企業家都經歷了這個過程。」

事非經過不知難。「在國際競爭中，你要贏得別人尊敬，自己首先要強大。只有你比他強，人家才能對你好。」在談到國際合作中的教訓時，年近六旬的王東升竟有些哽咽。

他對未來充滿自信：「在競爭中才能成就百年老店。只要我們志向高遠，堅持下去一定會成功」。

9

領跑力，來自創新力，包括技術創新力，也包括商業模式的創新能力

為尋找一種更適合互聯網時代的管理模式，海爾捕捉「互聯網工業」時代的新機遇，顛覆傳統模式「脫胎換骨」，在這種模式下，海爾內部沒有層級管理，所有員工都組成創業團隊與用戶需求直接對接，誰能滿足用戶需求、創造價值，誰就能受益，否則就必須離開。這幾年，海爾將這種「與用戶零距離」的模式推向海外收購的日本三洋白電和紐西蘭國寶品牌斐雪派克。日本三洋白電業務曾連續８年虧損，被海爾併購８個月後扭虧為盈，海爾新商業模式得到驗證。

在青島，將互聯網思維融入工業生產，培育新的生產方式和產業模式，甚至顛覆組織管理，已經在多家企業悄然展開。

「工匠精神在於不斷顛覆。」張瑞敏說，海爾有這樣一群小微主，他們時刻準備著用創新顛覆現有模式，不斷追逐市場風向，根據用戶體驗進行產品調整與轉型。他們不僅是海爾的未來，更是製造業發展的潛力所在。

中關村，何以「獨角獸」企業出沒，在創新創業上成為一座「領跑型城市」？

「受惠於良好的創新創業生態，新模式、新技術、新業態在北京迅速萌芽、發展。」北京長城企業戰略研究所所長王德祿說。

中關村管委會原主任、中關村銀行董事長郭洪指出，從全球看，獨角獸企業已成為引領技術革命和產業變革的代表性群體。它們「不光會跑、還會飛」，由技術創新、商業模式創新、市場和資本４個輪子共同驅動，體現了獨特性、創新性和顛覆性。

「過去長期不重視商業模式，反過來也不能把商業模式妖魔化，認為獨角獸公司都是靠商業模式取勝。仔細研究，你會發現，這些獨角獸公司是技術創新和模式創新的深度融合。」郭洪「舉例說明」，「經過幾年的摸索，小米在技術創新和商業模式創新上，都取得了長足的進步。小米把晶元做出來，是很好的事，它的專利產生數量和速度在創業企業中是很驚人的，它是一家技術創新與商業模式創新結合的公司。」

而在程維看來，當前中國互聯網公司的綜合實力和美國公司的差距越來越小，一些領域甚至旗鼓相當。中國現在很多創新不再是複製美國模式，而且中國企業憑藉技術、運營效率和團隊精神將更有底氣和能力率先走出去，去打「客場」比賽。

10

領跑力，來自對價值的認同，是一種價值引領力

一個組織的核心競爭力，往往和企業的核心價值觀密切相關。

華大基因的願景是「基因科技造福人類」，這不僅是一句口號和目標，更是已經發生在人們身邊的活生生的現實:無創產前檢測、胚胎植入前遺傳學篩查、腫瘤精準用藥……

正是這種價值認同，山東濟寧市原市長梅永紅、江蘇崑山市原市長路軍、比爾及梅林達蓋茨基金會高級項目官員何亦武等紛紛加入這支隊伍。

向奮鬥者、貢獻者傾斜，不讓雷鋒吃虧，惶者生存，讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感，將軍是打出來的……華為「以奮鬥者為本」「以客戶為中心」的理念，引領一支10多萬人的「大軍」，在通信領域裡取得節節勝利，直至進入「無人區」。任正非有一句名言：「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……」

正是價值觀的引領，讓華為「群狼」戰術發揮作用，超越了一個又一個競爭對手，而作為「群狼」的領跑者，任正非這樣說:「別人說我很了不起，其實只有我自己知道自己，我並不懂技術，也不懂管理及財務，我的優點是善於反省、反思，像一塊海綿，善於將別人的優點、長處吸收進來，轉化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。孔子尚能三省吾身，我們又不是聖人，為什麼還不能？」

「中國充滿變化，中國在引領變化。」

引領變化的，首當其衝，恰恰是企業。

改革開放近40年，世界給中國帶來機遇，中國也給世界帶來驚喜，這個東方大國、文明古國、社會主義大國，已經成為世界經濟的發動機和增長引擎。尤其是2012年來的5年里，中國更是以「一帶一路」倡議、「建設開放型世界經濟」等理念，以及金磚國家新開發銀行、亞洲基礎設施銀行等一系列大手筆，成為經濟全球化的新旗手，以「人類命運共同體」的理念引領世界。

改革開放近40年，依靠中國巨大的市場、堅韌不拔的精神，一些中國企業，跑著跑著，跑沒了，另一些中國企業，跑著跑著，成了某一個行業的領跑者。

無商不富，無企不強。正如陳春花教授所說，「我們在世界經濟發展當中取得巨大進步一個重要原因是我們誕生了一批人，這群新人是德魯克定義的，叫『企業家』。」從古代范蠡到近代晉商、徽商，到當代浙商、深商、湘商，企業家現象、企業家精神和企業家「領跑力」，這是一個值得長期關注和研究的課題。

——國以才立，業以才興。

——科技創新是第一動力，人才是第一資源。

——創新驅動的背後，實質是人才驅動。

過去5年，中國經濟進入新常態，「唱而不衰」，很大一個原因，就是因為進一步釋放了企業家尤其是創新型企業家的原動力。

當前，新一輪科技革命和產業革命，正以迅雷不及掩耳之勢席捲全球。世界，正在進入以信息產業為主導的新經濟發展時期。

中國在歷史上曾經幾次與這樣的科技革命失之交臂，21世紀終於有了在新一輪科技革命、產業革命大潮中弄潮的機會和可能。抓住機遇，培育一大批敢於創新、勇於冒險的創新型企業家，培育一大批具有創新力、爆發力的「領跑型城市」，已經成為國家和各個地方的當務之急；而建設「領跑型國家」也成為一個重要的戰略課題。

2018年是中國改革開放40周年。這40年註定在「波浪壯闊」的中華5000年文明史上鐫刻下輝煌和啟迪。

回顧過去，是為了更好地開闢未來；我們總結企業、城市的引領之道，是為了更好地探究國家「引領」的奧秘。

總監製：吳亮

監製：夏宇

責編：戴麗麗 李逸博

編務：李浩然

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