沒有機務人才，航空公司一切都歸零

01

寫給領導：什麼樣的機務人算人才？

要想知道什麼是機務人才，你先問自己懂機務人才嗎？如果你不懂機務人才，你絕對招不來機務人才，因為你的思想沒有認清什麼叫機務人才。

我們往往把機務人才定義在技術領域裡面，但是一個航空公司的機務人才，絕對不局限於技術領域。只有當航空公司的每一個有關飛機的崗位裡面都有機務人才時，這個航空公司才真正算是擁有機務人才的航空公司。

掃地的算不算機務人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼裡，他是。

所有人到機庫參觀完以後，都會說機庫的管理很厲害，走了整個機庫上萬平米的地方，沒找到一個雜物，看不到一粒灰塵，對飛機維護中清潔的環境和FOD的防範起到了非常重要的作用。

這個時候，你認為這個掃地的是不是機務人才呢？當然是！

我們通常有一個誤區，認為無論什麼崗位，機務學歷越高越好。其實，絕大多數人都各懷其才，關鍵是如何使用。

不同的崗位需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。

以航佳技術一個高管為例，剛進航空公司時，沒有飛機維護的經驗，但有吃苦精神，有鑽研管理流程和系統改進的衝勁，經過一段磨鍊摔打後，很快便獨當一面，成為部門主管。反過來，如果他當初從事技術，鑽研排故，雖然也不會幹得太差，但絕不會取得今天這樣的跨界成就。

每個機務人都是人才，關鍵是航空公司能否給他提供一個人盡其才的崗位。

而且，我認為對機務人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決於這個人有沒有挑戰精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻的精神。

如果有，就給他機會，就給他平台。

航佳技術現在用了一個剛上班2年的大學畢業生，他非常勤奮，愛學習，敢於挑戰。所以現在我們有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學畢業的。

另外，對於機務人才，道德是第一位。機務人才要忠誠自己的崗位，誠實守信，把人民安全和正義放在心裡，如果沒有道德，他就不是個機務人才。儘管你懂技術，但我認為，你依然不是機務所要的。

一個人不愛飛機維修事業，不愛自己的公司，或者他只為自己的利益考慮，對於航空公司來說他就不是機務人才。

沒有人品的機務人才不能用。

一個145單位原來有一個工程決策方面崗位的工程師，每天都有人請客吃飯。很多人都說原來他們公司是這樣的，一個普通的工程師，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術上和生產上。

而他們的維修質量和工程決策行不行，通常是工程技術系統說了算。這樣一來。他們的質量技術系統不是以產品標準來設定符不符合要求的，而是給了他多少好處來設定。

所以他們的老闆堅決把他開掉。

我也認為這種人不是機務人才。

02

機務人才從哪裡來？

飛機安全維護怎麼來？要靠機務人才。機務人才在哪裡？就在自己的公司里。

很多航空公司或維修單位都是到社會上或別家單位挖機務人才，但在當下，領導們要重新定位和選擇了，你們應該選擇的是自主培養人才。

各家航空企業對於人才培養的概念是什麼？應該就是堅持自主培養人才。

敢自稱擁有很多機務人才的航企，都不是從別的企業挖來的，也不是路邊撿來的，都是自己培養並擁有的。

如果還想高薪聘請挖人才，那你就落伍了，航企的機務人才不是一朝一夕能建立起來的，你不打造一個良好的自主培養機制和系統，遲早你要為人才儲備付出代價的。必須要打破觀念。

我們中國航空界有巨大的機務人才庫，關鍵是我們怎樣培養，有很多的年輕人可以成為飛機維修事業開發的核心人群。航佳技術有很廣的機務人脈資源，對此非常了解，對比也很強烈。

航空企業領導的一個最重要的責任，就是培養機務人才。我們每年招一大批應屆大學生，必須要培養他，這一大批大學生中，優秀的、認同企業文化的人，他們就會留下。如果你培養的不好，有的工作10年了，依然要走，還經常碰到來找航佳技術介紹工作的，豈不是更不划算。

現在機務人才隊伍，年齡有老有少，但是大多數的骨幹和工程師都集中在年輕人身上。雖然專家稱號往往都被「老人」佔據，可對年輕人的優待不能少，他們才是航企未來的生力軍，他們才是航企未來的競爭力。

航空企業必須搭建一個很好的人才培養平台，技術和管理不斷升級，這樣才能成為行業的領導者。

讓機務人才感到企業的存在和企業的營養，他們才會為自己感到驕傲！為企業感到驕傲！

03

機務人才被挖怎麼辦？

當然，在培養機務人才的過程中，航企也會遇到很多沒有辦法克服的難題，比如「挖人」的問題，還經常有領導來諮詢航佳技術幫找人。

航企培養了機務人才之後，別人來挖人，甚至在自家門口組團來挖。這其實就愈發讓領導們意識到機務人才的重要性和迫切性。

遇到「挖人」的，怎麼辦呢？你也許會說，「老闆，你漲工資啊。」

拼環境？拼文化？拼情懷？拼工資？拼老闆？……各種大拼比盡在挖人一剎那。

如果機務人是為了錢，你怎麼加薪，也不能解決問題。所以如果有人為了錢要離開航企，請跟他說：請走。

為了追求金錢而大動干戈的機務人是沒有志向的，真正留、或走的機務人才那是有遠大志向和個人事業追求的，人格宏大，他走反而會給航企帶來能量。

我認為，最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個機務人明白，他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。培養他們樹立自己的人生規劃和格局，引導他們為了自己的價值和人生格局工作和奮鬥。

而且，時代在進步，航空事業在騰飛，你今天擁有技術不代表明天也能引領，所以航企要不斷引領機務人才創新和突破。一個有生力和活力的航企才能吸引優秀的機務人才。

所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術、舊價值觀。航企不斷創新，不斷建立好平台，就會有不斷的大把機務人才湧來，沒有好平台人才也可能不是人才。

其實，從長遠觀點看，挖人也沒有太大用處。

第一，挖來的機務人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非航企滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。

第二，挖來的機務人很難融入企業。成熟的航企往往有自己的企業文化，自己的風格。中國航空企業在技術上、業務上有很多相似之處，但要長期發展，就要有一大批熟悉自己企業、對自己企業有感情的機務人員。合格的機務人才不只是技術上合格，還要求價值的認同和思想感情的合格，這樣的機務人才靠挖是挖不來的。

第三，挖來的機務人渙散隊伍。自己培養的機務人才對航企有感情，員工也信服。有的航企好不容易挖來一個機務人才，「含在嘴裡怕化了，放在手上怕飛了」，即使操作違規、作風渙散、為人不厚道也只能睜隻眼閉隻眼。這個人後來會殃及整個機務隊伍，甚至毀掉整個機務隊伍。

航企間必須要有一個規定，只要是從同類崗位出來的，無論你多能幹，原則上不收留，這樣更能促進航業人才生態機制的養成。當然，從第三方來說，希望人才流動才有機遇。就看你是什麼利益體了。

04

管理人，就要得罪人，先管好自己

第一，機務隱形腐敗問題非常嚴重。

首先，航企或部門的最高領導，他裙帶關係進公司的人自以為有後台，往往為所欲為，或者被為所欲為，給其他機務人慢慢造成了一個氛圍，覺得這些人不能得罪。

當所有機務人都是察言觀色地辦事，這個機構還會有希望嗎？

其次，有人說一講到飛機維護，就是這樣的印象——倒班、太累、收入低。這個時候，與領導走得近的「人才」可能就會在工作分配上佔到便宜，有領導裙帶關係的員工可能就會被照顧到。雖然機務人不一定有「酒肉美女票子」的賄賂土壤，可工作任務的輕重大權和資源調配的許可權也掌握在各級中、基層管理人手中。腐敗的機務環境最後發展到誰給錢就先給誰少累的地步。這種事，也有匿名機務人員向航佳技術平台反映，不是空穴來風。

不同層面都有腐敗，航企的品牌形象和價值文化怎麼可能好嗎？

做領導，無欲則剛，叫你干，你就把事情干好，把權力用足、用透、用好，光明磊落，堂堂正正。

第二，日常工作懶散。

航空企業有淡旺季的更替，飛機維護或多或少也有生產任務緊張、鬆弛的時候。沒事的時候，機務人員就喝茶、聊天、吃零食、玩遊戲、吹大牛，沒有任何壓力。而人的一生一定要有點壓力才活得有意義，在挑戰之後獲得的成功才有價值。

所以，在航企一定要有紀檢組織，把每個崗位的行為標準掛起來，機務人員上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為，比如上班不準吃零食、不準玩遊戲、不準肆無忌怛地海吹鬍聊，確保健康積極向上的工作氛圍。這些事看起來很簡單，但細節決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想解決就難上加難。

第三，做「學習型」組織的領頭羊。

機務人才是持續學習的產物，機隊更替、技術革新、公司業務發展，一天不努力就要落後。「學習型組織是一個換血的永動機，不僅給業務知識提供動力和創新，在人格建立和價值觀培養上也是具有重要的意義。沒有人願意工作生活在垃圾環境中，人心都是向上的，在學習型組織中可以提高能力、提高情操、增進友誼。對團隊建設起到舉足輕重的作用。

在一定程度上，拼機務人才就是拼學習型組織的建立和發展。俗話說「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞」。航企也是如此的，你給機務創造了積極向上的學習型組織和氛圍，那麼機務人才就會脫穎而出，團隊才會有戰鬥力，航企才會有競爭力。

就算這樣的組織中有機務人才離職，在未來的關係中，他也會認為「娘親」。

管理者，不僅要做好領導的打手，更要做好員工的幫手。

05

如何讓每個機務人都愛企業？

在航企，首先要沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重，這樣的航企才可以容納機務人才。

不要因為有的人來自農村，就歧視「農民工」。

不要因為有的人來自職業技術學校，就歧視「技校生」。

作為一個有生力的航企，你們要把他們培養成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標和方向。

還有我們的機務人員一直擔心買不起房子，怎麼辦？

其實，這不是我們機務人員要思考的，而是我們航企「當家人」要思考的，這一點航佳技術也一直在呼籲。

現在有多少航企還能給每一位一線機務人員一人一房，結婚後可以給兩房一廳，退休後房子歸員工？ 這是國家的責任，更是航企的責任。機務人員每天給航企保駕護航，我們的企業也要儘可能給機務人員帶來安全感。

但是航企也要機務人員保證安全與質量，因為只有每天的每一件工作都把質量控制好，安全控制好，才能給消費者帶來優質的產品和服務，才能給航企帶來發展和利益。

機務人員工作的每個環節都不能出錯，只要其中一個環節出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的企業、損壞消費者的安全。如果真正傷害了大眾安全的話，我們消費者和生存環境就不會要你這樣的企業，最終受害的還是機務人才。

所以要讓每個機務人員都愛這個企業，只有每個機務人都愛企業、都願意付出，這個企業才有競爭力。

附：盤點各界大佬們的人才觀

人才對於企業的生存和發展起到了越來越重要的作用，那些商界大佬都有著怎樣的人才觀呢？

柳傳志 ：只有在賽馬中才能識別好馬

我們對人才採取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂鬨哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要制定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。

企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。

張瑞敏 ：企業即人，管理即借力

我個人從事企業管理30多年，把這30多年的管理經驗提煉為九個字，就是「企業即人，管理即借力」。

企業就是人，是說所有的資產要增值都要靠人，人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：「死店活人開」。同樣一個店，兩個不同的人開效果就不一樣。

「管理即借力」，就是看企業有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯網時代，企業如果是封閉的就會一事無成。企業文化的目的是什麼，我把它提煉為一句話：「要使企業的每一個人成為自己的主人」，即自主管理。

馬云：「培養」人才之道

人才可以培養出來的。

什麼是「培」？「培」就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。

什麼是「養」？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。

任正非：愛一行，干一行；干一行，專一行

我們公司的人才政策一貫講的是「愛一行，干一行；干一行，專一行」，沒有強迫大家干一行就一定要去愛一行。

秘書如果不團結起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。你們可以多寫文章，可以發表，可以上報，提出建設性意見，我們是會參考的。大家都可以發揮積極性，每個人都可以談認識，討論怎樣做個好秘書，秘書不是有好幾項功能嗎？可以重點講講服務功能。

我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡「愛一行，干一行；干一行，專一行」。愛一行的基礎是要通過錄用考試，已上崗的員工繼續一行的條件是要經受住崗位考核的篩選。

馬化騰：無用人理論

馬化騰能夠打造騰訊與人才管理是分不開的，他的獨到之處在於：騰訊把人力資源本身當成產品來運作，以產品管理的模式來管理人才。即使這樣也會給員工這樣的規定：甘於做一個無用的人，無用最終也可以收穫碩果。

騰訊也注重對於員工訓練有職場目標，並且對這些目標數據負責，有一個復盤，員工做事情要做到知其然，和知其所以然。

朱新禮的人才觀：人才是社會的

人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，歡送。過一兩年再回來，歡迎。只要你自己不走就行。人才是社會的。

史玉柱：選人標準就是兩個——又紅又專

選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。

紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。

王興人才觀：你想走得久、走得遠，要一群人一起走

人是最重要的產品，你是不是有足夠好的團隊，有足夠好的團隊，你才會有正確的戰略，才會有強的執行力，所以歸根到底都是人。

人才是公司最重要的資產。能不能找到好的人，留住好的人，把他們培養的更好，讓他們發揮的更好，這個就是公司的核心競爭力。

做團購一定要找有耐心的人，沒有經驗不要緊，只要他相信這個行業。耐心是比資本更稀缺的東西，「如果是比資本的話，大公司永遠比你有錢，比如蘋果，但世界更有錢的地方卻沒再生產出一個蘋果。

如果你想走得快，就要一個人走；你想走得久、走得遠，要一群人一起走。希望大家一起走下去，走向更美好的明天。

李彥宏：對人才的爭奪是一場大戰

我覺得關鍵還在於我們的人的質量，並且這永遠會是問題的關鍵。如果我們能夠找到最優秀的人（當然這越來越難了），給他們好的待遇，激勵他們不斷向上，幫助他們做好職業規劃，從而使得這裡成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機會。

如果我們能做到所有這些，我們就會一直處在領先的位置上，如果做不到，我們就會掉下來。不管發生什麼，在技術領域，全球化或是其他什麼領域發生變化，這個道理都不會變。

但我可以這樣說：對人才的爭奪會是一場大戰，非常激烈的大戰。我也越來越傾向於認為我們的競爭對手是任何跟我競爭人才的公司，不管它處在哪一個領域。

俞敏洪：內部培養與外部挖掘

對於管理體系的人才，一般我會先篩選人，然後經過背景調查，看它在各方面是否適合新東方的要求。如果適合，我會把他安排在身邊，觀察他的行為方式。經過一段時間，如果這個人基本方面沒有問題，就給他放在一個相對獨立的崗位上，看他運作的步驟怎麼樣。一旦他比較成熟了，再把他放在比較重要的管理崗位。

新東方的人才，有一大半是內部培養的，這樣比較容易看到他是怎樣成長起來的。對於管理體系中的專業人才，比如財務、審計、資本運作、市場推廣人員，我們則一般從外部挖掘，當然首先要看他以往的工作業績。

本文改編於 公眾號「天外來客」的「董明珠：沒有人才，一切歸零；沒有道德，人才歸零」

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