永續經營：家族企業不為人知的強大優勢

乍一看，處於法國幽靜小鎮克萊蒙費朗（Clermont-Ferrand）的米其林（Michelin）輪胎工廠及其周圍的環境，會將你帶回另一個時代。這裡到處是老式的紅頂房子、蜿蜒的道路，以及穿著另一個世紀服裝的人們。米其林公司一直由同一個家族用同樣的理念經營，許多員工住在這一19世紀風格的城鎮中——在這裡，米其林家族建設了住宅、學校、醫院，同時設立了一套從生到死無所不包的社會保障系統。

在企業內部，這種復古風格同樣很明顯。企業部門是用字母而不是用名字表示的，這可能暗示著企業有太多的部門。公司的職位名稱也具有同樣的特點，公司前CEO弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）與公司其他所有經理的頭銜是相同的，即經理。許多職員是米其林員工的第三代人，其中一些人已在這裡工作40多年了。公司與眾多供應商和代理商之間的關係同樣是長久的。在制定一些艱難的決策時，米其林公司不但要考慮市場、投資者和經濟環境，同時還要考慮家族經久的信仰。奇怪的是，這一切都是秘密進行的，可能連美國中央情報局都要羨慕不已。這似乎與時代相背，不是嗎？

作為一家出類拔萃的家族企業，米其林已經興旺發達長達一個多世紀。通過產品和流程的持續創新，米其林公司在競爭異常激烈的輪胎市場上，已經由一家小企業成長為最大的國際巨頭。這樣的故事在我們研究的許許多多其他家族控制的企業中重複地發生，於是引發了我們的思考：這些家族企業為什麼能擊敗它們的競爭對手？

事實上，直到現在，對於家族企業的研究主要集中在它的問題和不足上。每天的報紙都充斥著關於家族企業的負面報道，如所有者和職業經理人不和、子女揮霍無度，以及生活放縱與不幸。偉大的企業史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler）曾經將英國經濟衰退的原因部分歸罪於家族企業——它們缺乏規模、落後、保存資本的能力差。他坦率的觀點至今仍然佔據主導地位。在不久前的一次學術會議上，我們聽了關於家族企業的十項報告，每一項報告都突出了家族企業面臨的挑戰和劣勢，如腐敗、難以治理、溺愛後代。毫無疑問，家族企業作為一個群體幾乎沒有獲得尊重。

人們一致認為，家族企業的衝突是由企業的性質所決定的。有管理責任的家族所有者與那些僅僅依靠分紅生存的所有者之間，會不可避免地產生利益衝突。而且，一些家族管理者還可能做一些對家族有利而對小股東有害的事情。更糟糕的是，父母和下一代管理者之間會產生衝突，而兄弟姐妹之間也會由於對股權和勢力範圍的爭奪而關係惡化。如果這時侄輩也加入進來，由於所有權的分散以及叔父（伯父）叔母（伯母）對其子女的支持，情況將變得更加複雜。

然而令人稱奇的是，許多家族企業能夠持續興盛幾十年，並戰勝它們的競爭對手。人們普遍認為《紐約時報》（New York Times）和《華盛頓郵報》（Washington Post）是北美最好的報紙。嘉吉公司（Cargill））是世界上最大的大眾商品中介機構，而辛普勞公司（J. R. Simplot）和泰森公司（Tyson）用它們獨創的商業模式分別主導著番茄和肉雞行業。在終端市場，作為迅速成長的零售商，沃爾瑪（Wal-Mart）和宜家（IKEA）都開創了大膽的服務理念。毫不奇怪的是，像《追求卓越》（In Search of Excellence）和《基業長青》（Built to Last）這類商業暢銷書，其中很多案例都來自家族企業。

為了了解傑出家族企業的成功秘訣，我們的研究團隊選擇了40家大型的家族企業，其中一半是上市公司，另一半是非上市公司，它們至少已經連續20年處於行業第一或第二的領導地位。此外，一半以上的企業是百年老店（平均壽命是104年），其中包括嘉吉、柏克德（Bechtel）、米其林、賀曼賀卡（Hallmark）、《紐約時報》集團、鐵姆肯（Timken）、富達投資（Fidelity Investment）、戈爾（W.L. Gore）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、庄臣（S.C. Johnson）、比恩（L.L. Bean）、沃爾瑪、泰森食品和宜家等。

我們不認為所有家族企業都是出眾的。眾所周知，家族企業有自身的問題。比如阿德爾菲亞傳播公司（Adelphia Communication）和帕瑪拉特（Parmalat）這兩個例子，就說明家族企業可能同其他任何企業一樣不完美。但是，一如我們即將看到的，傑出家族企業的經驗確實可以給我們帶來有益的啟示。

蝗蟲與螞蟻

我們認為，非家族控制的企業像蝗蟲，而家族控制的企業則像螞蟻。蝗蟲為今天而活，沒有為殘酷的冬天做好準備；相反，螞蟻目的性很強，並且十分勤奮，他們為冬天做好了準備，儲備了足夠的食物。二者在所有者觀念、經營觀和社會觀三個方面有著巨大的差異。

當然，請謹記，下面我們將要進行的對比，特指我們所研究的那些成功的家族企業。事實上，有些家族企業也非常短視。同時，我們也並不否認有些非家族控制企業實際上也很開明，一直在為企業的長期發展而努力。

所有者觀念

在電影《華爾街》（Wall Street）中，購併專家戈登·傑克（Gordon Gecko）高喊「貪婪是件好事」。如今，非家族企業的大部分股份在共同基金、對沖基金的經理們手中。在很大程度上，這些人不是貪婪就是缺乏耐心。對於某一家公司，他們幾乎沒有任何忠誠可言，他們最主要的目的就是賺錢，然後退出。即便是小股東，也會期望資本迅速增值和定期分紅。這些「資本驅動」的投資者有一種做交易的心態：只要股價持續上揚，他們就會為自己持有的股票感到高興，但對企業沒有長久的興趣。

很多公司對管理者的獎懲都是基於短期收益作出的。現在，美國CEO的平均收入大概是一線員工的500倍，而在1970年僅僅是40倍。管理者的薪酬往往還和企業規模有關，因此CEO們都有迅速把企業做大的動力。然而，許多高管禁不住誘惑，會精心設計或「操縱」公司收益。極端的例子有安然（Enron）、世通（Worldcom）、維旺迪（Vivendi）、環球電信（Global Crossing）、北電（Nortel）以及眾多網路公司，當CEO們帶著豐厚的退職金離開時，公司卻面臨崩潰。可嘆的是，直到現在，研究人員都沒有發現管理人員的薪酬和股東回報之間存在相關關係。

而在家族企業，企業被視為一個寶貴的機構，用來長久供養家庭、員工以及其他關鍵的利益相關者。擁有企業是為了培育它，而不是為了快速轉手獲得資本收益，也不是為了獲得豐厚的薪金。因此，家族企業的財務政策相對保守，負債率很低，資本流動率很高，最終得以生存的機率也就很高。當然，家族所有者對把企業辦成功很有興趣。

但是他們對成功的定義非常寬泛，既可以是社會或技術成就，也可以是企業的長期健康發展。對他們來說，利潤和收入既不是最終目標，也不是用來抬高股票價格的手段，而是實現其他優先目標的結果。CEO被視為管理家族企業最重要的經濟和名譽資產的管家。由於這一關鍵角色，以及他們對企業的感情和在企業中所佔的股份，領導者通常會有強烈的願望，那就是一切為了企業的長期利益。由於工作的安全性和任職的長期性（常常多於20年），他們堅決反對任何對企業未來構成威脅的短期行為。

經營觀

在許多非家族企業，CEO只關注短期業績，即在他們短短的任期內迅速、輕鬆地實現收入和利潤的增長。一些管理者更多地強調戰術而不是戰略：通過削減成本、流程再造和裁員等手段快速提高利潤，通過兼并快速提高企業收入。在短期內，企業收入也許會獲得增長，但是從長期看，裁員會造成人力資源匱乏、士氣低落，而兼并之後的整合問題也會很棘手。

一些大公司試圖收購創新者，而不是去獨立創新。朗訊（Lucent）、北電、維旺迪和貝爾加拿大（BCE）等公司都進行過「誘人」的收購活動，這使得它們的CEO在幾個季度里貌似非常優秀。但不久問題就會出現，如整合困難、隱藏的缺點暴露出來，以及賬麵價值減少數十億美元。而那時，收購者和被收購者的許多高管已經去了其他公司，或早已退休。

在家族控制的企業中，領導人往往為企業掌舵幾十年，在此期間，他們既要增強組織的優勢，又要提高其聲譽。他們通過推進組織的使命——企業為顧客、員工或更大範圍的社會做出實實在在的貢獻——努力做到這一點。組織使命是整個企業的靈魂，不管它是技術創新、質量還是服務。它是企業的象徵，也是公司戰略和競爭優勢的基礎。

例如，世界上最優秀的軸承製造商鐵姆肯公司，已經經歷了五代人，歷史超過一個世紀。由企業創立者構思，並由他的兒子H·H·鐵姆肯（H.H. Timken）提出的企業使命是：「為工業流程提供原料……從而使機器運轉更加流暢。」鐵姆肯公司、《紐約時報》、米其林、嘉吉以及我們研究的很多其他家族企業，為了成為卓越的公司，已經奉獻了幾十年，有時寧願承受虧損，也要大量投入來改進企業的流程和技能。

社會觀

在非家族企業中，所有者、高層管理人員與普通員工在利益上通常存在分歧。前者關心的是提高收益率、生產率和削減成本，而後者則要求較高的薪酬、舒適的工作環境以及工作有保障。企業中的多數員工在很大程度上是在為自己工作，要確保員工也在為企業工作，就必須有層級控制（bueaucratic control）和激勵機制。在層級制下，違反規則就必須受到懲罰。在激勵機制下，較高的產出就意味著較高的回報。

在這兩種制度下，誘因往往是外在的：人們為了得到獎賞或避免懲罰而採取恰當的行為，很少是因為工作的內在誘因。不幸的是，層級製成本很高，並且難於管理。如果決策通過垂直的命令鏈來傳遞，速度會很慢。激勵本身也會產生問題，典型的例子就是計件工資的員工，他們會嚴守自己高效率的秘密而不願意和同事分享。更為嚴重的是，某些經理人員和利潤中心甚至會以整個公司為代價來使自己的回報最大化。

ABB和花旗集團（Citicorp），自私的區域經理和分支機構不願意做出犧牲去服務全球客戶，他們為轉移價格（transfer price）（註：轉移價格：指跨國公司內部進行購買和銷售的價格）和收入分配爭論不休。這兩家公司的解決辦法是重新設計激勵體系，使經理們對某個關鍵客戶或某地的分支機構負責。

但是這種解決辦法並不完善，因為經理人員仍然只願意做能夠給自己帶來高額回報的工作。另一個問題是，受到財務業績驅動的經理通常並不認為，從公司的長期利益出發員工需要培訓和發展；相反，他們把員工看成快速達到目標的工具。因此，許多企業肆意裁員重組，結果降低了員工對企業的忠誠度，導致優秀員工以及他們所攜帶知識的流失。

而成功的家族企業則採取了更為集體化的定位。企業的領導層意識到，要實現幾代人的使命，就必須有用穩定、積極、忠誠的員工隊伍。在這些成功企業中，員工被視為一場神聖戰爭中並肩作戰的戰士。研究表明，和非家族企業相比，家族企業高層管理人員的薪水要低20%，普通員工卻要高10%。員工很快發現，他們和家族是一種互惠的關係，只要為企業做出貢獻，每個人都會從中受益。