70％員工離職的原因，這4個最真實！

職場 04-11

很多人慕企業之名而來，卻常常因為直接領導而離職，為什麼呢？

緊盯10%的錯誤

有位朋友F，第一次找我聊天是兩個月前，他說部門換了經理，新經理特彆強勢，對他橫挑鼻子豎挑眼，總是碾壓他，他想到上班就很痛苦，上班時間也不能專心工作，老擔心經理突然挑他的不是。

他還說，每次技術討論或項目啟動會議，別人說什麼都沒關係，哪怕與項目無關的話題、與正討論的技術主題無關的話題都沒關係，經理都面帶笑容地傾聽，就算別人說的技術見解明顯是不對的，經理也會包容，頂多轉換話題。而他就不同，只要他一說話，經理要麼說「這個不用說了，我都知道，還有沒有別的？」，他壓住受打擊的情緒，挖空腦袋說點兒「別的」，經理往往在他話一出口就不耐煩地打斷他——「別說了，毫無意義，這種情況根本不會發生」……

他還說，每次發周報，或者過項目狀態，經理不是說你這個詞兒寫錯了、那個問題還沒解決，就是說任務某某實現方法不好為什麼不用另外一種更好的，或者說周四發出去的那封信思路和措辭都不對，上面的領導和別的團隊的人看了會有想法……總是指出缺點和批評他，對他列出來的1、2、3、4、5、6那麼多工作成果看得不看。而別的同事呢，經理都不對他們這樣。

總之，F覺得領導看不上他，對他有意見，有意針對他，想收拾他，讓他知道厲害。他覺得很委屈，自己上班提前下班晚，領導一句屁話都當命令去執行，工作一絲不苟，搞下來反倒沒那些遲到早退偷奸耍滑的同事受待見。他說他想不通，最近壓力很大，想到要上班面對經理就彆扭、發怵、噁心，問我怎麼辦。

F鬱悶到不能正常工作，僅僅是因為領導對他「橫挑鼻子豎挑眼」。在我看來，這裡面有很大一部分原因，是這個技術經理犯了一個嚴重的錯誤：

從來不誇獎下屬，但下屬只要有一點閃失，就會被放大，並進行檢視與責備。

看看F的情感訴求，我們很容易就能明白，假如經理在批評之前，能夠針對F表現良好的部分給予鼓勵與認同，就能有效提升F的幹勁和活力。

然而大多數上司都像F的領導那般，將下屬90%的正確行為視作「理所當然」而直接忽視，只著眼於那僅佔10%的錯誤行為，管理變成了指責與批評，最後搞得下屬一個個蔫吧的像霜打的茄子，沒有建設性也沒有戰鬥力。

關於這一點，漢堡原理可以參考：

70％員工離職的原因，這4個最真實！

指責與否定下屬

作為一個從一線開發崗位晉陞而來的經理，常常是因為技術能力突出才被提拔的，然而當他被提拔為經理後，他出色的技術能力很多時候會成為他轉變為一個好的管理角色的障礙——因為他很容易以自己的技術能力為參考點來要求別人、指責別人。

「不對！不是這樣！」

「錯了，應該這樣！」

「算啦，你別弄啦，讓A來做！」

「這麼明顯的Bug你都沒發現？！」 ……

這是技術經理們經常說的話，是不是常常聽到這樣的話？

一邊指責對方不成熟，一邊否定對方，這就是我們的技術經理作為指導者的角色常犯的錯誤。

不是說下屬犯錯不能批評，而是要盡量優先考慮不挫傷他人、不剝奪他人機會與勇氣的方式。對方之所以做不到，是因為現階段的能力不足，但是能力不足只是一時的，將來還是有提高的可能性，而一旦你挫傷了對方的勇氣，向想挑戰困難的下屬潑了冷水，往往會讓對方感受到自己的無能並心生自卑，最終導致其失去克服困難的動力,甩手不幹，不再成長。

順帶說一句，有些技術經理會通過指責別人會彰顯出自己的優秀，從中感受優越感，甚至會以為只有彰顯了自己技術上的優秀才能體現出自己作為領導的稱職性。這是一個誤區，我在「程序員，這12個問題讓經理比你痛苦多了」一文中有提到這一點，溫伯格的《成為技術領導者》一書里也有詳細介紹。

經理們可能會感到委屈：「打也不行罵也不行到底怎麼才行？」

其實並不是說我們不能批評或指責下屬的錯誤，而是要對自己的指導方式是否能有效提升別人克服困難的勇氣、增強別人提升自己的動力做考量。因為只有團隊成員都成長了、獨擋一面了，整個團隊的戰鬥力才會提升。要知道，只有經理技術能力最強的團隊是失敗的團隊！

要避免本節開始的那種職責與否定方式，其實也不難，只要在你脫口而出之前問自己一句話——「對方透過這種體驗能學到什麼？」——就行了。

害怕別人失敗影響自己，不願放手

人只能透過失敗來學習，藉由失敗的經驗，守護自己「想要改變」的決心。

然而作為一個軟體開發團隊的管理者，卻往往是害怕失敗和錯誤的，總因為擔心一犯錯就產生質量低劣的軟體、延期而不願意給某些下屬獨立解決問題的機會。

一部分技術能力強的經理，往往不懂得放手，忍不住伸出手來親力親為，結果只會導致下屬產生依賴性，不能獨當一面；另一部分不信任下屬的技術經理，則採取能者多勞的策略，拚命把重要的、關鍵的、難度高的任務都壓到某一個核心開發人員身上，一方面導致其他人沒機會成長，另一方面這位優秀的開發者很快就會難以承受這麼大的壓力而選擇退卻或離職。

這樣看來，「每個人都只干自己熟悉的事兒」這種司空見慣的分配任務的行為其實是不科學的。我們不能因為一個程序員不熟悉某個任務所需的技術而剝奪他接觸新領域的機會，也不能因為害怕某個程序員做不好而越俎代庖替他解決問題。

每個人都有自己的課題，必須自己來完成，也唯有自己完成才能獲得成長。作為上司，應該放手，讓下屬有獨立解決問題的機會，培養他克服困難的勇氣，這樣他才能做得到，才能成長。。而你所要做的，就是支持，以及容許一點點錯誤的代價。

請謹記：不是因為做得到而放手，而是因為放手才做得到。

不聚焦如何解決問題

程序員可能對下面的場景很熟悉哦：

3月15號要上線新版本，結果14號下午5點測試阿美曝出王二一個Bug：App上的輪播海報，播到第三張時，一點擊海報應用就崩潰。

經理焦大聽了阿美的反饋，快步來到王二工位，滿臉不快地喊道：「為什麼老是到上線前出問題？到底怎麼回事兒？」（果斷拉仇恨啊）

……

王二聽了焦大的話，第一反應就是：我靠，用得著這樣辦我丟人嗎！然後，心裡肯定不快，接下來的交流肯定是各自帶著氣兒的。比如，王二可能忍了焦大的氣，轉身去找阿美：「阿美為什麼你們老是到上線前才測出這種Bug！」而阿美呢，可能又很委屈，反唇相譏：「為什麼你們送測前都不自測一下呢？我們測試的時間就不是時間啊！」

Ok，到這裡結束吧。我們來分析焦大的王二說的話，如果你仔細回味你所在的工作環境和生活環境，就會發現這其實是我們多數人遇到問題的習慣性反應：先指責錯誤追問原因，然後再去解決問題。

這種方式往往會滋生嫌隙和怨恨，不利於解決問題。我們應當直接將焦點放在如何有效解決問題上。比如阿美報了那個Bug，焦大可以省略指出問題與探究原因的步驟，直接問王二：「咱們該怎麼查這個Bug？」接著給出建議：「你看咱們從App本地的Activity調用和伺服器的輪播海報配置兩方面來查，怎麼樣？」這樣就可以將興師問罪的行為轉變成解決問題的行動，同時也能讓王二更有勇氣和責任感投入到問題的解決上。

一味指責對方的錯誤、打破砂鍋問到底，對解決問題沒什麼實際幫助，反倒會傷害下屬，挫傷其補救與解決問題的勇氣，更不利於其從錯誤中汲取經驗自我成長。聚焦於如何有效地解決問題，一邊給建議，一邊喚起犯錯人補救的積極性和勇氣，會更好一些。

好啦，到這裡我們列舉了經理們經常會犯的與員工成長增值有關的四宗罪：

總盯著下屬10%的不足，忽略90%的成績，把管理變成粗暴的指責與批評；

用批評與否定來指導下屬，不考慮這樣做是否能幫助下屬成長；

不懂如何放手與授權，分不清課題到底屬於誰，剝奪下屬自我成長的機會；

遇到問題先指責對方，之後才去解決，挫傷下屬解決錯誤的勇氣，降低下屬藉由錯誤成長的可能性。

正是因為領導們常常犯這四宗罪，導致員工當下很難愉快地成長，將來也看不到成長的機會，擔心自己越來越不值錢越來越沒競爭力，最終才悻悻而去。如果一線經理們能夠創造一個幫助員工成長的環境，相信很多人會反過來——因為領導而留下。

現在，請你想一個問題吧：

1、作為經理，你犯了幾宗？

2、作為一線員工，你的經理，又在使用哪種方式扼殺你成長的可能性？

-來源-

作者｜安曉輝（作家，職業規劃師）