海爾「收服」三洋員工，不止談心喝酒那麼簡單

中國白色家電出口趨勢漸盛。據統計，中國自主家電品牌出口量目前僅佔到海外整體市場份額的2.46%，而這當中的82%來自海爾。

海爾不僅依靠品牌自身力量逐年開拓海外市場的銷售網路、研發和製造基地，更是通過差異化的國際併購，實現了海外資源的快速擴展和整合。

2011年10月，海爾宣布收購三洋電機在日本和東南亞部分地區的白色家電業務，實現了Haier和Aqua雙品牌在日本和東南亞市場的融合發展。一年後，海爾再次成功收購紐西蘭國寶級家電品牌Fisher&Payke（斐雪派克），夯實了高端家電產品的研發、製造能力。2016年6月7日，由海爾集團控股41%的青島海爾股份有限公司與美國通用電氣宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署了所需的交易交割文件。

至此，海爾已在全球擁有10大研發基地（其中海外8個）、21個工業園、108家工廠、66個營銷中心，初步形成了設計、製造、營銷「三位一體」的本土化發展模式，為全球化品牌發展提供持續動力。

資料圖片：2012年2月15日，中國海爾集團在東京首次發布新品牌「AQUA」系列產品，同時宣布在日本成立海爾亞洲總部和研發中心。

不僅收進來，還要管得了。經多年打磨，海爾通過首創的「人單合一」共贏管理模式和「沙拉式多元文化體系」，將「創業創新」的品牌文化基因成功輸送給併購來的組織和員工，形成了獨特的海外管理體系。

其中，海爾對三洋的併購與管理就很有代表性。

關心員工切身利益

海爾2011年收購日本三洋電機部分業務後，2012年1月在日本大阪成立「海爾亞洲國際株式會社」作為其在亞洲地區的總部，負責在日本和亞洲地區的白色家電開發、製造和銷售。2012年2月15日，海爾集團在東京首次發布新品牌「AQUA」系列產品，同時正式宣布在日本成立海爾亞洲總部和研發中心。同時，原「三洋AQUA株式會社」正式更名為「海爾AQUA銷售株式會社」，全面負責海爾集團在日本新品牌「AQUA」的銷售。

合資公司剛成立時，三洋的很多員工因為海爾的突然到來感到不安。比如：海爾文化和日本文化有衝突怎麼辦？海爾會不會用我們一段時間就不要我們了？類似的擔心非常多。所以第一年員工的心情非常浮動，甚至有人要辭職。

時任海爾亞洲國際公司總裁杜鏡國認為：原有公司幾十年沒變化，突然變化而產生不安是正常的。他對員工說：「你們不要擔心，我把大家的不安列出了20多項，我知道你們有這麼多的不安，現在我們來研究該怎麼解決、消除不安。」

這是2016年4月22日在俄羅斯卡馬河畔切爾尼市拍攝的海爾冰箱功能動態檢測線。當日，海爾在俄羅斯韃靼斯坦共和國卡馬河畔切爾尼的冰箱製造基地正式投產運營。

杜鏡國「先員工之憂而憂」的做法，讓員工感覺到了管理者的細心。這一過程經歷了很長時間，但員工也從此安下心來工作了。

為員工考慮，去留待遇自然是大事，日常細節也不可少。

海爾日本控股株式會社的員工都是日本當地人，他們午餐後有洗臉、刷牙的習慣。但辦公樓里都是老式的衛生間，只有冷水。於是，杜鏡國找人在衛生間裝了一台很普通的加熱器。第二天，他就出差了。

一個星期後，杜鏡國回到公司，看到了員工佐口先生髮在公司網上的一個帖子，大意是說：「公司連這麼小的問題都給我們想到了，讓我們非常感動！我們不能只讓公司替我們著想，我們也要為公司著想……」

用當地的方式管理

日本人好酒。想和他們交朋友，恐怕不「過幾杯」是不行的。

杜鏡國剛到海爾三洋電氣株式會社時，一再想與員工更好地交流，但總是很難做到。後來，杜鏡國將日本的酒文化融入到了管理中。他把160個人分成了16組，10個人一組，和他們喝酒，喝了兩年，藉此與所有人都進行了「掏心窩」的交流。

「當然並不是只有喝酒才可以交流，」杜鏡國說，「用當地酒文化的方式，首先是讓員工信賴，讓大家知道我是在為這個公司努力，進而彼此信任和支持。」

2011年海爾併購三洋，預測30%的人會離職。但直到今天，除了一個員工因為搬家原因不得不離開外，沒有一個人主動離職。在東南亞，由於文化、歷史、政治的原因，團隊的不穩定性更高。為了確保團隊的平穩過渡，目前為止，杜鏡國已經到東南亞跑了4圈，做了32場演講，短的一個半小時，長則兩個多小時，真誠、悉心地給員工們講海爾文化，海爾要做什麼。

融合也會帶來改變

所謂「沙拉式多元文化體系」不是一味地遷就，輸入新鮮的血液和理念是不可少的。

海爾三洋電氣株式會社成立之前，三洋員工只為日本的市場服務，與海爾合作後，員工需要為中國市場服務。但員工對中國的消費習慣不了解，於是，杜鏡國提出要在中國設立一個市場研究的專業子公司，對中國的消費習慣和市場進行研究，研究成果可以指導海爾三洋的開發。

2016年9月1日，工作人員在講解海爾的產品發展計劃。

但杜鏡國的提議遭到了反對，大家說：「做中國市場是給海爾做，為什麼要我們合資公司來投資？而不是海爾自己投資？」

在這一「尖銳」的問題面前，杜鏡國給大家樹立了這樣一個意識：「海爾三洋電氣株式會社不是為海爾服務，也不是為三洋服務，而是為客戶服務，建立子公司是為了我們將來在市場上自立。」

後來，杜鏡國和三洋上層做了非常多的努力，終於在上海成立了客芯贏白電企劃公司。杜鏡國現在回憶說：「在合資公司經營過程中涉及很多方面的利益和困難，要想解決困難，就要雙方都從這個角度來理解：母公司也是我們的客戶，不是為母公司來工作，而是為我們的客戶來工作。」

將海爾文化移植到日本

在三洋海爾還因地制宜地制定了新的組織結構和僱傭制度。

在海爾文化中，起用有活力的年輕人是非常重要的，但日本的年功序列制喜歡論資排輩。杜鏡國認識到：如果這一矛盾不解決，老員工和新員工都可能會對公司有意見，形成經營障礙。

於是，杜鏡國結合中日文化，創新了組織機構：讓45歲以下的人做公司管理，也就是部長級；45歲以上的則作為擔當部長，不主持工作，但有部長的級別。日本歷史上最傳統的年功序列和論資排輩，在海爾三洋合資公司里不再存在。

他還推出了一項新的制度——退休人員再僱傭制度。這讓大家感到雖然沒有了當部長的機會，但在這個公司工作仍然受到尊敬，退休以後只要承擔相同的目標和責任，仍然可以繼續工作，拿到和原先一樣的工資，甚至還可以拿到額外的獎金。

日本三洋白電業務曾連續8年虧損，被海爾併購8個月後止虧。市場效果有了，給員工鼓勵表彰是理所當然的。但是，發獎金也遇到了日本文化的「牆壁」。員工說：「我們的市場效果，是團隊精神共同努力的結果，要發獎金，必須全員平均」。然而，責任不同，貢獻不同，努力程度不同，杜鏡國堅持不把獎金平均主義，於是，一場關於考核體系、評價體系、打破面子、分出等級的體系改革因此而開展。歷時6個多月溝通討論，獎金髮下去了，同時一種新的關於責任、貢獻、團隊精神、個人創新的海爾文化也移植到了日本國土。

杜鏡國覺得有效管理需要經營理念做平台。他說：「我心裡也一直裝著四個法則：一個是要尊重日本文化，第二要融合海爾文化，第三要讓員工心裡裝著用戶，第四是自己心裡裝著員工。我認為這就是海爾的『真誠到永遠』烙給我的對海爾、對員工、對客戶的經營理念。」

海爾集團副總裁刁雲峰曾說，互聯網時代，海爾探索「與用戶零距離」商業模式。在這種模式下，海爾內部沒有層級管理，所有員工都組成創業團隊與用戶需求直接對接，誰能滿足用戶需求、創造價值，誰就能受益，否則就必須離開。這也符合海爾倡導的「人單合一」模式，就是通過工業互聯網平台，將產品的所有要素相互聯通、信息共享，不論是設計人員還是流水線上的工人，不論是供應商還是消費者，都可以將對產品的改進建議上傳到平台，為技術研發和更新做出自己的貢獻。

顯然，這種理念也被播種到了海爾的海外企業，並卓有成效。

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