曾學忠憾然離職，中興的復興之路在哪裡？

近日，中興通訊扔出震撼彈，宣布中興通訊執行副總裁曾學忠因個人原因離職，即日生效。這位中興史上最年輕的執行副總裁，打拚21年後選擇與中興和平分手。這不禁讓人聯想到中興手機近年來在市場上的節節敗退。中興手機真的不行了嗎？

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自2016年中興高層頻繁變動。2016年4月，史立榮總裁職位由原執行副總裁趙先明接替，同時，趙先明接替侯為貴任中興通訊董事長。

2017年2月21日，中興通訊非執行董事史立榮因個人事務，提請辭任。此後，史立榮將不在中興通訊擔任任何職務。

2017年3月14日，中興通訊發布公告，稱為完善公司治理，實現董事長與總裁角色區分，公司董事長兼總裁趙先明向董事會提出辭任第七屆董事會董事長職務，中興通訊原執行董事殷一民將繼任董事長一職，任期2年。

2017年4月5日，曾學忠這位中興史上「最年輕的執行副總裁」，在中興打拚21年後選擇與中興和平分手。

曾學忠在中興內部被稱為「曾10億」「少帥」，2014年1月，他在中國區總裁位置上做了8年後出任中興終端掌門人，這是集團核心業務之一。擔當大任的曾學忠上任後推動中興終端全面轉型改革，最重要的舉措便是放棄10年之久的機海戰術。

不過，中興在中國市場打翻身仗是項系統工程，面臨重重困難，光有曾學忠一腔熱血遠遠不夠，2015年、2016年連續2年業績未達標就是最好的證明。尤其是2016年中興全球出貨量銳減，直接導致曾學忠「下課」，由中興老將殷一民負責操盤。也許從那一刻起，曾學忠在中興的職業生涯就已進入倒計時。

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2016年，中興市場表現難堪

如果要給曾學忠貼上標籤，理工男、營銷高手、中國通三個關鍵詞必定入選。需要指出的是，其執掌中興終端的背景頗耐人尋味。2013年，中興首次跌出國內手機市場前五，小米互聯網手機打法的威力初步顯現，已經威脅到中興市場地位，並處於運營商停止終端補貼暴風雨的前夜。

因此，此時中興委派曾學忠統帥中興終端，臨危受命意味濃厚，核心目的是防範小米，策略是學小米反小米，學習小米精品策略和互聯網營銷手法，尤其是利用其營銷專長將小米營銷精髓複製到中興終端。有趣的是，幾乎同一時間，劉江峰出任榮耀事業部總裁，儘管他並非華為終端一把手，但二者在推動互聯網轉型過程中互相對標。

上任後，曾學忠為中興終端注入「年輕化」「敢不同」等特質，對產品、渠道、營銷進行大刀闊斧的改革，首當其衝的便是砍掉大量機型，著力產品創新，聚焦精品，品牌塑造積極向年輕人靠攏，並持續加大在製造、人才、銷售等方面全球化布局。

經過1年改造，曾學忠交出第一份答卷：中興全球出貨量達4800萬台。這一表現中規中矩，落後於華為7500萬台、小米6112萬台出貨量，但他堅信可以縮小差距甚至趕超。遺憾的是，2015年，中興與華為、小米的差距非但沒有縮小，反而越拉越大，它們全球出貨量分別為1億台、7000萬台，並穩居全國市場前兩位。

反觀中興，全球出貨量達5600萬台，其中國內出貨量僅為1500萬台，甚至不如異軍突起的魅族。曾學忠曾在內部信中反思，2015年中興實際出貨量與6000萬台預期目標相差400萬台，問題出在國內市場，原因在於犯了兩個嚴重錯誤：一是戰略失誤，沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢，導致錯過兩個風口；二是固有管控模式、品牌等短板，沒有得到充分提升。

對此，曾學忠強調中興將在渠道、品牌和人才三個層面尋求突破，力爭3年內（2018年底）重回國內手機市場前三強，並提出2016年挑戰7000萬台的銷售目標。顯然，2016年是中興復興的關鍵年份。不過，理想很豐滿，現實很骨感，2016年是中興成立31年來極為艱難的一年，營收小幅增長1%，凈利潤暴跌173.49%，凈虧損23.6億元。

中興迎來上市20年來第二次虧損，一個重要的原因是被寄予厚望的終端業務未達預期。IDC數據顯示，2016年中興全球出貨量同比銳減36.5%，以2015年5600萬台出貨量計算，2016年其出貨量為3560萬台，僅完成預期目標的一半。無論是橫向對比還是縱向對比，這都是一個拿不出手的成績，曾學忠「下課」也就見怪不怪。

去年10月，中興終端無預警換帥，殷一民接替曾學忠正式走到台前，後者則擔任中興EVP（全球副總裁），協助殷一民工作。在我看來，2016年中興全球出貨量驟降2040萬台，跌幅如此之高，除了在中國市場表現不盡如人意，也與其在海外市場優勢被削弱不無關係，這無疑是個危險信號，曾學忠難辭其咎。

或許，讓中興高層無法忍受的是，身為中國通和營銷高手的曾學忠在經歷大刀闊斧的改革後，非但沒有助力中興在中國市場打開局面，反而市場地位愈發尷尬，3年復興計劃第一年就遭遇出師不利，為後續搶佔市場蒙上一層陰影，這才導致其下課。

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中興衰敗：產品、渠道、營銷不給力

從換帥到離職，前後不到半年，曾學忠擔任所謂的中興EVP是個有名無實的虛職，因為他治下的中興終端屢次錯過搶佔市場的有利時機，中興高層對其失去耐心，繼續重用的概率微乎其微。同時，曾學忠離職的時機也給外界留下想像空間，上周中興剛發布一份並不出彩的年度財報。

如果說曾學忠下課是為中興終端業績不佳背鍋，那離職則暗示他不看好中興終端的未來前景。畢竟，作為曾經的一把手，他比任何人都清楚中興終端的優劣勢，以及應有的市場排名。在我看來，中興終端的優勢在於不俗的專利積累，專利護城河為其進軍海外市場掃除障礙，但其在產品、渠道、營銷三大核心環節的短板也很明顯，這恰恰是其在中國市場節節敗退的原因所在。

先說產品，「剁手興」是中興再努力也無法撕掉的一個標籤，大致意思是手機看起來性價比高、賣相好，買完發現直呼上當，發誓再買就剁手，其根本原因在於建立以運營商市場為導向的管控模式。早年中興過於依賴運營商市場，同時做上百款產品是常態，管控模式適配這套規則，導致生產出一批低質量的產品。

同時，中興手機的產品定位亦不精準，產品之間界限十分模糊，既有老年功能機，也有低端智能機，產品太分散。直到2014年1月曾學忠提出精品策略，產品數量從300多款減到76款，為此不惜整整18個月沒發布新品，直到2015年先後推出天機系列、Blade系列，分別面向高端、中低端市場，產品困局才有所改善。不過，中興出手還是有點晚，兩大系列均面臨強敵進犯，銷量難免不佳，這也就解釋了天機7銷售目標定位於區區200萬台。

然後說渠道，中興渠道拓展的尷尬在於輕易放棄運營商市場，而電商渠道上量和社會公開渠道建設又非一日之功，根源在於中興對渠道變革的趨勢沒有加以預判。2014年，在小米互聯網模式和運營商減少終端補貼的雙重衝擊下，中興急於否定運營商市場，將主要精力放在電商上，並在線下渠道保持必要的投入。

不過，好景不長，2015年下半年，OPPO、vivo強勢崛起給整個手機行業帶來重大啟示：線下渠道才是手機行業洗牌的主戰場。彼時，中興才意識到線下渠道的重要性，開始瘋狂補課，將2016年定義為「門店年」。曾學忠曾表示，「中興總體計劃要建設3000—4000家門店，主要投向公開渠道，一線城市會建1—2家旗艦店。」可惜，亡羊補牢為時晚矣，線下渠道建設不僅考驗中興資金實力、人才招募，經營步入正軌更需要時間，而市場留給處境堪憂的中興已經不多。

再說營銷，「剁手興」嚴重傷害品牌形象，預示著中興品牌營銷任重道遠，但其實際表現讓人大跌眼鏡。一方面，與高調、張揚的友商相比，中興營銷宣傳顯得保守、內斂，無論是話題性還是曝光量，存在感都極低；另一方面，儘管內部反覆呼籲學習小米，但一直沒有放開手腳真正去做。

在我看來，中興在品牌營銷層面雷聲大雨點小的根本原因在於仍存在B2B思維慣性。過去中興與運營商打交道採取B2B模式，只重視技術研發，對品牌研究和積澱不夠，用「不懂營銷」來形容也不為過。更為可怕的是，一直以來中興對品牌營銷不夠重視，心態不對是硬傷，直到2016年才通過引進專業人才和不斷學習，形成一套行之有效的打法。

依稀記得去年5月底，曾學忠在天機7發布會上曾表示：「我們失敗了，時代成就的不是我們，是小米，因為我們眼裡沒有風口，只有產品。」言下之意是以產品主義者自居的中興不應落敗於營銷主義者小米。4個月前，他在反思終端部門未完成2015年度目標時，直言不應該迴避向小米學習。

中興手機作為為曾經的國產四強，如今卻已經跌出國產前十，有外部市場的因素，也有其自身原因。沒有明確的方向，領導人的頻繁更替也讓戰略無法貫徹執行。

不過未來中興也並非沒有機會，事實上中興手機的糟糕更多表現在中國市場，海外市場一直是中興的福地。我們應該也對中興抱有信心。

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