一個公司有什麼樣的願景，就意味著它會有什麼樣的未來

真正有遠見的公司明白什麼應該恆定不變，什麼應該勇於變革。管理者必須自覺遵循運營的延續性與變革的平衡之道。這種延續性與變革的珍貴能力，與構建願景的能力密切相關。

願景指引著企業應該堅守何種核心價值觀及宗旨，應該朝著什麼樣的未來推動進步。但是，「願景」一詞已然成為被濫用得最嚴重、被理解得最膚淺的詞語之一，在人們的腦海中喚起各種不同形象。

精心構建的願景由兩大要素組成，即核心理念和未來圖景。在此，我們可以借用中國太極中的陰陽概念：核心理念好比我們願景方案中的「陰」，定義著我們主張的理念和我們存在的理由；「陰」恆定不變，與「陽」——即未來圖景，形成互補。未來圖景就是我們渴望成為、渴望得到和渴望創造的——即需要通過重大變革及進步來實現的東西。

核心理念

核心理念定義著一個組織恆久的個性——這種始終如一的特質超越產品和市場的生命周期，超越技術突破，超越領導者個人。事實上，那些締造富有遠見的公司的功臣最持久、最重要的貢獻正是核心理念。

很多偉大公司的創始人都明白，了解你是誰比了解你去往何方更重要，因為你的目的地會隨著周遭環境的變化而改變。領導者會離世，產品會過時，市場持續變化，新技術不斷湧現，管理風潮起起落落，但偉大公司的核心理念將如同不滅的明燈永遠指引、鼓舞著一代代員工。

在一家公司成長壯大、權力下放、業務多元化、全球擴張、培養多樣性的過程中，核心理念如同黏合劑，把組織上下凝聚在一起。任何有效的願景都必須體現該組織的核心理念，而核心理念又由兩部分組成：一是核心價值觀，即指導原則和信條；二是核心宗旨，即組織存在的最根本理由。

核

心價值觀

核心價值觀是一個組織最重要的永久信條。作為一套永恆的指導原則，核心價值觀不需要外部認可；對於組織內部成員而言，它們本身就具有價值和重要性。

迪士尼公司的核心價值觀是「想像力和有益健康」，這並非源於市場需求，而是來自創始人內心的信念：他認為想像力和有益健康本身就值得去追求。威廉·普羅克特（William Procter）和詹姆斯·甘布爾（James Gamble）把專註於優質產品的理念植入寶潔公司的文化，這不僅是一種為成功而制定的策略，而且是一種近乎宗教般的信條。這種價值觀在寶潔人中代代相傳超過150年。

強生公司的CEO拉爾夫·S. 拉森如是說：「體現在我們信條里的核心價值觀也許是一種競爭優勢，但那並不是我們擁有核心價值觀的原因。我們之所以擁有核心價值觀，是因為它們定義了我們的立場；即使在某些情況下，核心價值觀暫時變成了競爭劣勢，我們也一樣會堅守。」

重點在於，偉大的公司自己決定把什麼樣的價值觀作為核心價值觀，這種決定很大程度上獨立於當前的環境、競爭需求或一時的管理風潮。顯然，世界上不存在放諸四海而皆準的一套核心價值觀。偉大公司的核心價值觀不一定要討人喜歡或溫情脈脈，儘管許多公司的核心價值觀的確如此。關鍵不在於一個組織有著怎樣的核心價值觀，而在於組織到底有沒有核心價值觀。

公司一般只有幾項核心價值觀，通常是3-5項。事實上，我們發現，所研究的那些高瞻遠矚的公司，其核心價值觀都不超過5項：大多數只有3項或4項。而且，公司的確應該控制核心價值觀的數量。只有一些價值觀是真正的核心——也就是說，它們是如此的重要且根深蒂固，因此很少會改變。

請記住，核心價值觀必須經得起時間的考驗。當你草擬了一份有關核心價值觀的初步清單後，應當對每一項進行斟酌：假如環境改變，我們守著這項核心價值觀會讓自己處境不妙，那麼我們還會不會繼續堅守呢？如果你無法誠實地回答「會」，那麼這項價值觀就不是核心價值觀，而應當剔除出你的考慮範圍。

一家公司不應該為了應對市場變化而改變其核心價值觀；如有必要，它反而應該變換市場，從而忠實於其核心價值觀。

誰應當參與闡明核心價值觀的過程，這應該根據公司規模、成立年限以及區域分布來決定。但在許多情況下，我們推薦一種名為「火星小組」的團隊。火星小組的做法是這樣的：想像一下，你奉命在另一個星球重新創造出你所在組織的最優秀特質，但是你的宇宙飛船只有5-7個座位。那麼你會派誰前往呢？最大的可能是，你將選擇那些對公司核心價值觀有著深入理解、在同事中享有極高信譽並且能力出眾的人。這些代表能夠出色而精確地闡明公司的核心價值觀，因為他們本身就是踐行這些價值觀的典範——他們代表著公司的基因。

核

心宗旨

核心宗旨，作為核心理念的第二部分，是組織存在的理由。有效的宗旨反映著人們在公司工作的理想動機。它不僅描述了公司致力於獲得結果或目標客戶，而且掌握著組織的靈魂。

組織宗旨（至少應該持續100年）不應該與具體的目標或商業戰略（100年內應當變化多次）混淆。你可以實現某個具體的目標或實施一項戰略，卻無法「實施」你的宗旨；宗旨就像地平線上的啟明星——你永遠追逐卻永遠無法觸及。然而，儘管宗旨本身不會改變，它卻可以推動變革。宗旨永遠沒有完成之日，這個事實意味著組織在推動變革和進步方面必須永不止步。

在確定宗旨時，有些公司犯的錯誤是：僅僅描述了當前的產品線和客戶群。試想一下，假如華特·迪士尼當初把製作卡通作為公司的宗旨，而不是把「讓人們快樂」作為宗旨，那麼我們很可能就與米老鼠、迪士尼樂園、迪士尼未來世界（Epcot Center）無緣了。

尋找宗旨的一個好方法就是提問「5個為什麼」。從描述性的陳述開始，「我們生產×產品」或「我們提供×服務」，然後問「為什麼我們的產品和服務很重要？」問了5次為什麼以後，你就會發現，你離公司最重要的宗旨越來越近了。

如今，公司必須充分利用員工的活力與才智。但是，員工為什麼要全力以赴呢？正如彼得·德魯克所指出的那樣，表現最佳、最具奉獻精神的員工從根本上說是志願者，因為他們其實有機會把自己的生命投入到別的工作中。如今，社會流動性越來越大，人們對公司里的工作頗有微詞，自主創業的隊伍不斷壯大。在這種時代背景下，公司比以往任何時候都更需要清楚了解自己的宗旨，這樣才能使工作更有意義，進而吸引、激勵、留住傑出人才。

最後，不要把核心理念與核心競爭力的概念混為一談。核心競爭力是一種戰略概念，它定義著你所在組織的能力——即組織特別擅長的事情；而核心理念指的則是你所堅守的信念以及你存在的理由。核心競爭力應該與公司的核心理念相一致，並常常植根於核心理念中；但兩者不是一回事。

未來圖景

願景框架的第二個要素就是未來圖景。未來圖景由兩部分組成：一項長達10-30年的大膽目標，以及生動描述目標實現後的美好景象。我們發現，未來圖景這個詞語有點兒自相矛盾。一方面，它傳達出一種堅實感——代表著某種看得見、活靈活現並且真實不虛的東西。另一方面，它指的是一個尚未實現的時代——帶著它的夢想、希望和抱負。

願

景層面的「BHAG目標」

我們在研究中發現，高瞻遠矚的公司通常採用大膽的任務作為推動進步的強效方法。我們更願意把這種任務稱為BHAG目標（Big，Hairy，AudaciousGoals，即「宏大、艱難、大膽的目標」，簡稱「BHAG目標」）。

真正的BHAG目標是清晰且令人神往的，是一切努力的聚焦點，起著團隊精神催化劑的作用。它有著明確的終點線，促使人們願意朝著終點線飛奔，組織也因此能夠知道何時實現了目標。BHAG目標吸引著人們，抓住了人們的心。它真切可見，使員工充滿幹勁、專註力強。員工一下子就接受了它，不需要什麼解釋，甚至根本無須解釋。

儘管組織可能同時在多個不同層面追逐著許多BHAG目標，但願景只需要一種特殊的這類目標——願景層面的BHAG目標，它適用於整個組織，並且需要10-30年的努力才能完成。如要制定對未來影響深遠的BHAG目標，人們所思考的內容就必須超越組織目前的能力以及當下的環境；這迫使管理團隊高瞻遠矚，而不能僅僅把思考和認知停留在戰略和戰術層面。BHAG目標不該是十拿九穩的目標，也許只有50%-70%的勝算，但組織必須堅信，無論如何這個目標一定能夠實現。這要求人們付出卓絕的努力，可能還需要一點運氣。

生

動的描述

除了願景層面的BHAG目標外，未來圖景還需要所謂的生動描述——也就是，對實現BHAG目標後的美好景象進行真切誘人的詳細描述。試想一下，把願景從文字轉化為圖像，創造一幅人們牢記在心的圖景——這能夠將10-30年的BHAG目標在人們心中變得清晰可見。

例如，福特汽車的創始人亨利·福特（Henry Ford）就用下述生動的語言將推動汽車大眾化的目標變得具體形象：「我將為大眾製造一種汽車……它價格低廉，任何薪水不錯的人都能擁有一輛，駕駛著它與家人在廣闊天地中享受美好時光……當我實現這一目

標時，每個人都會買得起一輛這樣的汽車，每個人都會擁有一輛。馬車將從我們的公路上消失，汽車會成為理所當然的交通工具……（而且我們還會）為許許多多的人提供就業機會，讓他們獲得不錯的報酬。」激情、情感以及堅定的信念是生動描述的重要組成部分。

當然，這些公司最終之所以成功，靠的不僅是雄心勃勃的目標，還有它們為實現目標所付出的卓絕努力。波音公司展望的不只是一個由噴氣式飛機主導的航空業的未來，它先後在707機型、747機型上賭上了自己的前程。耐克公司的員工聲稱要碾平阿迪達斯公司，這可不只是嘴上說說，他們還為實現夢想而踏上征途。

有遠見的公司把打造組織優勢作為它們創造未來的主要方式，這是它們成功的秘訣。為什麼默克公司成為世界一流的製藥商？這是因為默克公司的建造者們打造了世界上最傑出的藥物研發組織。為什麼波音公司成為稱霸世界市場的商用飛機公司？這得歸功於其出色的工程與營銷能力，用實力使波音747這樣的大項目成為現實。

最後，在思考未來圖景時，請當心「目標已達綜合征」——這是一種自滿的倦怠。一旦組織實現了BHAG目標卻沒有設定新目標時，就會出現這種倦怠。在與多家公司的合作中，我們頻頻聽到管理者們說：「公司就是不如以前那樣振奮人心了；我們似乎失去了動力。」通常，這種說法意味著組織已經爬完了一座山，卻還沒選好另一座高山去攀登。

創造一個偉大的公司，需要1%的願景和99%的篤行。使行動和願景保持一致，是領導者最重要的工作，但第一步永遠是為創造偉大公司而重新構建組織的願景或使命，並將其與環境進行有效融合。如果這一步你走對了，那麼至少10年內你無須重新構建願景。

吉姆·柯林斯（Jim C. Collins）傑里·波勒斯（Jerry I. Porras）|文

吉姆·柯林斯，管理學教育者和作家，在美國博爾德市經營著一所管理學知識實驗室，在該實驗室開展研究以及與管理者的合作；傑里·波勒斯，斯坦福大學商學院的組織行為與變革教授，同時還是「引領與管理變革」高管課程的負責人。柯林斯和波勒斯合著了《基業長青》一書。

陳志敏 |譯

本文有刪節，原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評論》中文版聯合出版的「哈佛商業評論管理必讀」系列叢書之《重塑戰略》。

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