不偏心的老板，怎样都好看

选择性地喜欢某些同事，本来是人之常情。但是作为老板，如果用不同态度对待下属，甚至厚此薄彼，不但不明智，而且对所有人也不公平。

有什么方法可以确保你不会给任何人特殊待遇呢？

专家说

美国斯坦福大学教授、Scaling Up Excellence一书合著者罗伯特·萨顿（RobertSutton）说：「无论你认为自己有多公平，觉得自己情商有多高，你也许早已犯了厚此薄彼的错误。」关于集体缺乏自我意识的研究也反映了这一点。「我们大多数人可能已经表现出了厚此薄彼的行为而浑然不知。」

然而，我们自然会在工作上与不同的人建立不同的关系。HBR Guide to Office Politics作者卡伦·狄龙（KarenDillon）说：「有很好的原因可以解释我们为什么会偏向自己赞赏、信赖和喜欢的同事。」然而，当管理者偏袒某位员工时，整个团队的士气和效率都会受到影响。她表示：「风险在于，这种做法会使团队不能正常运作。」

以下策略能帮助你一视同仁地对待员工。

认清风险

了解厚此薄彼的弊端，可以帮助你更加公平地对待他人。首先，狄龙说：「如果你凡事都只选择你的‘梦之队’，那么就是将所有的鸡蛋放在一个篮子里」，毕竟你喜欢的人不会永远留在公司。当你这么做的时候，「其他人就会缺乏成长以及扩宽深度、广度的机会」。这不仅限制了团队所能取得的成绩，还制约了团队成员的职业发展。当然，厚此薄彼的做法也会损害管理者的自身发展。她说：「我们总是希望周围的人看待世界、进行思考的方式跟我们一样。」但是研究表明，只有接触不同的观点和想法，才能激发创造力。她说，扩大视角的做法可以真正激励你，「如果只与像你一样的人一起工作，你就不可能成长。」

对工作分工进行追踪

确保不偏袒任何人的一个最佳方法，就是刻意公平地分配任务。狄龙说，你不仅要「自己承担责任」，还要「进行追踪」。「我敢肯定，那些没被分配到最好任务的下属对于自己没有被选中是非常在意的，所以你需要记录一下谁被分配到了上次高规格的工作汇报、谁主导了上次大项目等。问问自己：「这次该轮到谁了？」简单的一件事，比如，每周安排不同的人主持团队会议，可以让你表现得更公平。

要有包容性

狄龙提出的另一种策略，就是要包容性地给所有员工分配项目和任务，而不是只选择一些人，将其余人排除在外。「为团队选人时，不妨问问自己：‘我可不可以再加一个职位，就算是充当小角色也可以？」开会时，记得鼓励所有下属把想法说出来。萨顿的建议是，你所举行的会议要更具参与性。他说：「开会的时候，一定要确保所有人都分配到任务。你也可以尝试将团队分成几个小组，让每个人都有机会发表意见。」

倾听局外人看法

如果担心自己正在偏袒某些员工，萨顿的建议是寻求第三方的意见：「有时候，倾听局外人的观点是有帮助的。」他建议，可以要求一名来自其他部门的同事参加你的一场会议。「这样他就能告诉你，你的精力和注意力放到哪里去了」。你还可以要求一位与你的团队定期合作的同事坦白地告诉你，你对待别人是否公平。

找到彼此的共同之处

如果你总是想要避开某个你不喜欢的人，那么就要努力和他建立关系。狄龙说：「只要多加认识对方，你就很难讨厌他，所以要努力建立关系。」你们有没有什么共同喜欢的东西？也许你们都喜欢外国电影，也许你们的孩子年龄相仿。如果能跟对方讨论这些话题，「你们的负面关系就会变得中立」。狄龙也补充说，不要「浪费精力」去讨厌你的同事。说到底，「这只是一份工作，你反正不需要与这个人一起去旅行。」

要体谅对方

萨顿说，如果你受不了团队中的某一个人，你就必须「尽最大努力体谅这个人」。不过要记住，「体谅不是为了让别人感到舒服」，而是为了认识与理解他人的感受。作为一名领导者，你有时候可能需要批评某个人，记住你越是了解对方的感受，你的建议就会越有效。」

可以更关注某些下属

你不可能时时刻刻都保持公平。正因如此，你就要意识到，偏爱某些员工是一回事，但是有策略地把时间和精力花在某些人身上，又是另一回事。萨顿说：「在大部分职能型团队中，所有人都不会被一样对待。最大的决策权一定属于最具有相关专长可以解决当下事情的人。举个例子：如果你正面临法律危机，总法律顾问就是「房间里最重要的人」，而这个员工的技能「需要占据中心舞台」。换句话说，作为一名管理者，你在某些情况下将注意力和精力放在最值得关注的员工身上，是既合乎逻辑又合情合理的。

要记住的原则

你要：

刻意追踪员工之前的工作安排，以公平地给为团队成员分配任务。

与所有同事（特别是那些你不太喜欢的人）加强私人交往。

站在员工的角度思考，考虑你的行为给他们带来的感受。

千万不要：

忽略厚此薄彼的风险。牢记这些风险，能让你诚实对待下属。

假设你永远是公平的。你有可能已经在不知不觉中偏袒了某些员工。

躲避向第三方询问你是否保持了公平的态度。

案例研究1：包容性思考，并与团队成员加强私人交往

旧金山的一名成长型营销员马里奥·查莫罗（Mario Chamorro）知道，公平对待员工是非常重要的。他说：「我觉得，作为管理者，最重要的职责是给团队授权。」

几年前，他在旧金山湾区的一家初创公司管理一个小型团队。他喜欢和大家一起工作，尤其跟一个叫布拉德（Brad）的同事特别合得来。马里奥说：「布拉德和我很相似，我们都很有创意，有点书呆子气，性格也很外向。」

马里奥和布拉德关系很好，两人又很喜欢在一起工作。于是，马里奥暗自提醒自己不要给布拉德任何特殊待遇。为了做到这一点，每当给团队成员分配重要项目时，他都会小心处理。有一次，团队有个机会向3M进行推销，马里奥不假思索地指定了布拉德所带的团队。马里奥说：「他擅长说故事，又善于演讲。」

对布拉德来说，准备演讲并不难，不需要任何人帮助。但是，马里奥想要体现包容性，于是就任命了另一位同事娜塔莉（Natalie）加入推销团队。虽然娜塔莉比较文静，但是她有这次推销所需的强项。马里奥说：「虽然娜塔莉并不那么擅长演讲，但是她非常关注细节，而且对数字也非常敏感。」

马里奥任命娜塔莉加入推销团队，给了她一个很好的锻炼机会。加入这样一场高规格的会议，让娜塔莉觉得自己是团队的重要成员。马里奥说：「这种做法赋予了她权力。她在问答环节中表现得非常好。」

马里奥公平对待员工的另一种方法，就是与每个人建立起强有力的关系。他说：「我不认为这种工作很艰苦。我的本性就是爱交际，喜欢和别人建立友情。」

他说：「彼此建立友情是发现员工潜力、提拔他们的一种方式，而我也因此更深入地认识了团队。」

案例研究2：要体谅他人，并从大局角度思考团队的成功

特雷弗·隆吉诺（Trevor Longino） 曾经在奥兰多的一家创业孵化器工作过。他起初是当文案撰稿人，但是不到六个月，他就晋升成为了市场营销副总裁。他回忆说：「我从来没有管理过这样一个庞大而多样化的团队。很自然的，团队里有一些我喜欢和不喜欢的人，但我不想厚此薄彼。」

话虽如此，但是做起来却非常难：特雷弗非常受不了一位名叫乔（Joe）的下属。乔的组织纪律性不佳，而且总是闷闷不乐，还经常在工作时间上网看视频。特雷弗回忆说：「我们之间根本合不来，有时候跟他的沟通会让我很不愉快。」

共事一段时间后，特雷弗渐渐意识到，他因为厌恶乔，导致他管理团队的方式受到了影响。「我把最好的任务都分配给了那些在午餐时间和我一起玩桌上足球的人，还有那些下班后和我一起去喝酒的同事。因为我喜欢他们，知道他们信得过。」

后来，特雷弗发现自己对乔实在不公平。有一天，特雷弗在跟另一位同事交谈的时候，乔说了一些不相干的事情来插话，而特雷弗像以往一样没理会乔。「但是，这位同事是一个我非常信任和尊重的人，他对乔说：‘乔，这很有趣，不过特雷弗和我现在正忙着处理一些事，我稍后会来找你谈。’」特雷弗发现，这位同事的回应明显改变了乔的行为和态度。他说：「乔转头离开我们的时候似乎很开心。」

这次经历使他意识到，他过去对乔过于冷漠，「需要努力与乔建立友好的工作关系」。

他说，跟乔沟通的时候，「我学会了忍气吞声。我们之间的关系没有神奇地一夜之间变好，但还是有所改善。」

如今，特雷弗是蒙特利尔一家聚焦于效率的初创公司的首席营销官。他说，他的领导方式已经有所改变。「我获得了更多的经验，也认识到了兼顾每个人的成功以及团队的整体成功是多么重要。你可以和喜欢的人一起工作，跟思考方式与工作方式与你相同的人聚在一起，但是这么做会形成孤岛效应。」

为了不厚此薄彼，他每个季度都会和一位下属讨论其个人目标。他说：「我会问他们一两年后想要实现什么，然后刻意分配一些能帮助实现这些目标的项目给他们。这样一来，就能确保每个人都可以从事真正想要做的工作。」

丽贝卡·纳伊特（Rebecca Knight）|文

丽贝卡·纳伊特（Rebecca Knight）是波士顿的一名自由业记者、卫斯理大学讲师。她的作品曾被刊登在《纽约时报》《今日美国》以及《金融时报》等报刊杂志上。

岳鑫 欧明谓 |译

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