共享單車靠什麼賺錢？

看完你就徹底明白了。

押金200，平均有6-10個人把押金留在APP里（你不會每次用車都把押金拿進拿出的，對嗎？這是利用你的懶惰），那麼就有1200-2000元停留在這輛車上。這輛車的購入單價，我不太清楚，但目測估計不會超過200元。而富士康工廠化生產大規模介入後，可能只需要100元。

於是，每一輛共享單車，要生生從市場上拿走至少1000元。如果投放1000萬輛車，那麼就是100億元的存款。這不是一個農村信用社嗎？

100億的現金，可以派生出500億的借款（你腦子可別想著100億元去投資國債，每年3%的回報喲），這是金融基本的套路。500億投資市場上，每年是35億的穩妥收入，刨去利息、運營等費用，10-20億利潤，是有的。

一年掙10-20億純利潤的生意。中國有幾家上市公司能做到？怪不得能估值上百億！

再則：

在你屁股跨上單車的前，無論是摩拜，還是ofo，你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號（要實名認證）都發送過去，同時，你還得提交299元（摩拜）或者99元（ofo）的押金…

01

商業模式實際是一個鏈狀的體系，一個好的商業模式創新，至少要想明白如下5個核心問題：

1、你準備提供的產品（或者服務），解決什麼需求？換而言之，你的目標用戶群體是誰？剛需，還是改善性的？高頻需求，還是低頻？

2、這個需求的市場是否足夠大？如果是個小市場，那就不是創業，是糊口；

3、你的模式，會動誰的乳酪？換句話說，你的潛在敵人，塊頭有多大？這決定了你創業的摩擦係數與阻力，也決定了你最終能走多遠；

4、你的模式，是否不容易被複制，被抄襲？

5、盈利模式——這是最、最、最重要的。簡單說，你的商業模式，怎麼賺到錢？任何不考慮賺錢的商業模式，都是耍流氓。但如果你耍流氓（當然吧，不能違法）就能解決賺錢問題，我不會在意你是流氓還是君子。如果我問一個創業者他的盈利模式，如果回答是我還沒考慮這事，我現在就考慮燒錢做用戶，抓流量，我對他都會保持足夠的敬意，以及足夠的距離；

最牛掰的創新，無疑是技術創新。但中國人創業，喜歡投機取巧，耐不得寂寞，不捨得技術研發投入，也不願等，所以99%都只是單純的商業模式創新——大家的創業，比拼的實際就是商業模式。

所以，在地產界有句名言：房子，除了地段，還是地段。在中國風投界也有這麼一句經驗總結：項目，除了商業模式，還是商業模式。

02

在我做風投的這十幾年裡，我見過無數聰明的商業模式創新，很多都令人眼前一亮，但令人拍案叫絕的，則寥寥無幾。

無它，就是因為沒有幾個模式把以上5點都回答好了。一般而言，能回答1、2、3的，就是一個還算不錯的項目了。能回答1、2、3、4的，就是上品項目了。能把1、2、3、4、5同時回答的，就可以冠之以「最牛逼」三個字了，是極品項目。

如果要選中國過去7年最牛掰的創新商業模式，我會傾向於雷軍的小米。他是第一個用硬體做互聯網的，以幾乎不賺錢的傾銷價格獲取用戶（羊群），打造生態，然後去尋找「豬」來買單——也即雷軍的名言：羊毛出在豬身上。

毫無疑問，智能手機市場足夠大，價格敏感的屌絲用戶也足夠多，但，雷軍的商業模式核心仍然只是一個單純的營銷模式創新，他會觸動手機生產商與銷售渠道的雙重利益，斷難持久。

一旦其他廠商在渠道改革上跟進（比如VIVO與OPPO），甚至是用技術創新來比拼（比如華為），而你的生態與「豬」都還沒來得及找好，下坡路就是必然的了，這就是為何小米開始被迫擴展產品品類（諸如小米手環、小米電視等），繼續挖硬體，而不是挖ARPU值的原因。

換句話說，雷軍完美回答了上述1、2、3三個問題，4回答了一半，5沒有答案。所以，小米這個項目，遠沒有市場想像的那麼好。

如果要選中國過去5年最牛掰的創新商業模式，我把票投給滴滴。

出行的難易，幾乎關乎所有人，市場足夠大，而且絕對的高頻，同時因為前期要燒大量的錢來圈用戶，不是足夠有錢的人，也無法去做這種創新。

但，它的瑕疵也是明顯的：觸動了幾乎所有商務乘用車鏈條上人（諸如出租、公交、相關主管機關等）的利益，而這個鏈條上的人，屬於社會天然會給以同情的所謂「弱勢群體」。最關鍵，他們是有組織的，不是散雜的個體。組織要反彈，力量是不容小覷的。而且，燒完錢後，在可預見時間內，滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清，這是滴滴商業模式最大的硬傷。

換句話說，滴滴完美回答了上述1、2、4三個問題，3回答了部分，5沒有答案。

所以，滴滴這個項目或許是好項目，但肯定不是「最牛逼」的項目。個中五味，投錢進去的人，自己才會體會到。

如果要選中國過去3年最牛掰的創新商業模式，毫無疑問，是以摩拜、ofo為代表的「共享單車」——而且，我願意對它冠以「最牛逼」三個字。

03

共享單車這個商業模式創新，很類似其中的代表公司摩拜——真的令人頂禮膜拜，拍案叫絕。

ofo是最早成立的共享單車公司，2014年由來自北大的5位90後創始人創立，2015年6月，ofo共享計劃推出，在北大成功獲得2000輛共享單車，12月，ofo日訂單接近2萬單。金沙江創投合伙人羅斌到北京大學辦事，看到路上很多輛小黃車閃過，他意識到這是一家值得投資的公司，抓住了學生的剛需，並且是高頻次的，於是便有了2016年春節後的A輪融資。

摩拜單車則是一開始便有資本的身影，10年汽車記者背景的創始人胡瑋煒只是一個普通白領，2014年的一天，一個在賓士中國設計中心工作的朋友告訴胡瑋煒，未來的個性出行工具會有一波革新潮流，蔚來汽車的董事長李斌問她，有沒有想過做共享出行項目，後來又與極客公園創始人張鵬進行過探討。胡瑋煒一開始就有這些投資人的支持，並邀請從優步上海總經理離職的王曉峰擔任摩拜的CEO。

兩者都發展迅速，從下表的融資數量與估值可見一斑：

「共享單車」之所以發展如此迅速，幾乎一夜之間，各種小黃車如雨後春筍一樣出現在諸多城市街頭，是因為這個商業模式，幾乎完美回答了我上面提出的5大核心要件。

首先，短距離出行是絕對的剛需。特別是日漸擁擠的大城市和高峰期，一直都是巨大痛點，公交、地鐵、出租、私車都無法解決。而過往一些城市（比如上海）嘗試的「公共自行車」，由於各區政府各自為政，投入主體不清，自行車投放不足，還車困難等一些列問題，最後幾乎都無疾而終。

摩拜為代表的「共享單車」，由公司投放車輛，打開手機APP就能查看附近的車輛，看到有合適的還可以提前預約。不用停車樁，不用辦卡，二維碼掃一掃就能開鎖，不用的時候停在任意合法非機動車停車點即可，半小時收費一元，用車成本低到可以忽略。而且簡單方便易用，幾乎徹底、完美解決了城市「最後一公里」的困擾。

其次，市場巨大。截至2016年12月，我國「網路預約專車」用戶規模為1.68億，比2016年上半年增加4616萬，增長率為37.9%。共享單車的潛在用戶規模，無論如何不會少於這個。

哪怕你是一個絲毫不在意出行成本的土豪，一旦你體驗過月朋友吃飯，開個私家車從東城到西城需要三個小時，然後再花一個小時找停車位的痛苦，你就知道絕大多數時候，寧可地鐵。出地鐵站後騎摩拜單車到飯館路邊，把車一扔，是多麼痛快和瀟洒。所以，你幾乎可以把所有城市上班一族都視作目標群體。

第三，這玩意幾乎沒有觸動任何舊世界哪個「土豪」的利益，摩的除外——而摩的幾乎是所有城市清繳的對象。而且，摩的全是「地下黨」，沒有一個組織，完全不成氣候。

最後，也是最最令人「膜拜」的，是「共享單車」從一開始就有非常清晰的盈利模式：押金。想明白了這一點，你不得不對想出這個模式的人由衷贊服。

共享單車的盈利模式，是通過分時租賃來部分變現，通過收取押金來回收資金，實現現金流並進行擴張（見下圖）：

分時租賃那個錢，其實一點不重要，無論是摩拜，還是ofo，我相信他們心裡都門清：哪怕有一億用戶，每天用一小時，也就1個億的收入，為此卻需要面對超過1千萬輛自行車的投放與硬體損耗，再加上其他管理費用。更重要的是，由於其短途特點，及對標公交和傳統「公共自行車」，其定價上浮空間有限。所以，他們壓根就沒指望通過一小時1元的租賃費來賺錢。

通過什麼？

押金——這是一個無比天才的創新。

在你屁股跨上單車的前，無論是摩拜，還是ofo，你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號（要實名認證）都發送過去，同時，你還得提交299元（摩拜）或者99元（ofo）的押金。

對任何一個互聯網企業兒來說，能通過長期運營獲得用戶註冊，以及一個電話，已經是天大的幸福。「共享單車」的玩法，等於泡妞，第一次見面，就拿到了對方的所有身份信息與電話——這是對用戶無比苛刻的要求，很多隱私意願強烈的用戶一定是抵制的，但「共享單車」用解決痛點的需求一次性實現了。

最關鍵的，還讓用戶掏了錢包——這是所有商業模式最後的一個環節，也是最夢寐以求的環節。

之所以說這是個天才的創新，是因為299的押金：

1、可以退，所以多數人不會抵制繳納這筆錢；

2、可以退，但公司不會自動退，多數人也不會主動要求退，因為下次用車還得繳，其結果就是大量資金沉澱在公司，等於無償佔用；

3、押金不能動用，不能用作租賃車費的支持。這等於這筆錢只會增加，永遠不會減少；

4、由於一份押金對應一個註冊用戶，而非一輛車，這意味著投放一輛車，能鎖定遠超過1個用戶。摩拜目前是一輛車鎖定8人，等於投放一輛車，獲得2400元（300*8）的「存款」。

從這個意義上，摩拜投放的每輛單車，都類似一個儲蓄所。中國網點最多的金融機構是農業銀行，在全國有超過2.4萬家分支機構，3萬台自動櫃員機。而2017年1月23日，富士康成為摩拜新的戰略投資者。此次合作，將會有望大幅提高摩拜單車產量，每年總產能預計將能超過1000萬輛——而每一輛單車，都是一個移動儲蓄點。

僅以1000萬輛投放為假設，每輛車鎖定8人，每人300元押金，沉澱總額資金將達240億——這是最經典的互聯網金融的玩法。

不去著眼解決盈利，而是解決現金流，不出售硬體而通過收取押金來彌補現金流，減少了一般互聯網企業為培育用戶而通過海量補貼產生的現金支出，這是相當高明的一步。

換句話說，「共享單車」解決了上述模式中的1、2、3、5（見下表）：

唯有4略有瑕疵，但無傷大雅因為，最關鍵的盈利模式問題，從一開始，就得到了解決——這符合「最牛逼」模式的定義。

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