消費者有多舒服，創業公司就有多難！

除了平時享受的拼車、住宿和外賣之外，你還知道哪些按需經濟的項目？又有多少按需服務在無聲無息中生長，又在無聲無息中死去？Replicon高級副總裁，Scripted.com聯合創始人Sunil Rajaraman在」The on-demand economy is a bubble—and it』s about to burst」一文中向我們細描了在這種經濟思維下各種產品的博弈，以及在資本的加持下最終走向整合并形成巨頭的過程。

儘可能去享受按需服務吧

無論如何，按需經濟為人們提供了舒適地坐在沙發上預定泰式炒麵的便利。毫無疑問，它的興起使人們的生活更加便捷。但是，我們所知道和喜愛的許多服務再過幾年就將不復存在。 那些倖存下來的服務將繼續使你生活中許多方面像觸摸按鈕一樣容易。但與此同時，也會有更多的服務快速且平靜地走向死亡。

在Uber和Lyft快速發展的背後，風險資本家和企業家們看到了將這些拼車軟體的運作原則運用到其他垂直行業的重要契機。Instacart和Doordash之類的食品和雜貨的按需服務迅速展開。此外，Luxe停車場服務，Rinse乾洗送達等數十家公司也在做相同的嘗試。

但是，僅僅像Airbnb這類大公司在旅遊行業取得成功並不意味著按需分發在其他的商品和服務領域不存在任何問題。除了拼車、住宿和外賣之外，大眾市場對於按需使用的產品的反應更多地處於搖擺不定的狀態（實際上，我們甚至不確定按需經濟在技術上是否合法）。而相對於市場的不確定，風險投資正在大量湧入，並以補貼為基本手段。但是風險投資的加持不會使你的公司一路順風，你只能依靠長期性融資為公司的盈利提供資金，而如今即使是Uber和Lyft也處於大量燒錢的模式中。

如果行業真的存在泡沫，那麼Uber將會是最先受挫的公司，而整個行業也將以此為標誌開始崩盤。- David Cohn（@Digidave）2017年4月24日

按需經濟的瘋長隨時有化為泡沫的可能，這是由於其缺乏品牌忠誠度、客戶群不固定且商業運作模式不穩定造成的。能夠存活下來的產品服務將側重於通過固定客戶和供應商從而將兩者的步驟程序化（例如從A點到B點）、促使其高頻使用（比如你每天都需要食物）以及充分利用自動化來降低成本。

缺乏忠誠度

按需產品的消費者對特定品牌沒有內在的忠誠度，特別是在不止一家能夠滿足你的需求並且價格相同時。比如，如果你想要食品雜貨送貨家中，你是否真的在意是亞馬遜的Prime、Google購物快遞還是Instacart完成送達服務？有多少次，你在Uber和Lyft之間猶豫不定只為找到更便宜的價格？如果你有一次極差的體驗，那你可能會毫不猶豫地轉向另一種選擇。但總體而言，你多嘗試幾種選擇沒有什麼壞處，而且總會有新的便宜的註冊優惠在等著你。

這些公司的員工也是如此，如果你真的打電話給問他們（Uber除外）。按需經濟以1099名合同員工為基礎。這些工作人員得不到和全職僱員相同水平的福利，而且被認為是個體戶。這既是該模式的動人之處，卻也不可避免地成為其弱點。

通過Uber和Lyft的1099名司機，這些公司能夠維持低成本模式，因為他們不必支付醫療保健等福利。如果這1099名僱員被解僱，你也不會因此破產。但另一方面，Uber和Lyft各方正在為爭取司機數量做努力，因為好的司機不會僅憑合同關係就成為某一公司固定員工。Lyft公司沒有理由讓其司機保持忠於Lyft，就像沒有激勵僅憑騎行里程獎金就妄圖使Uber司機忠於Uber一樣。你的Doordash訂餐服務可能由同時在Instacart有工作的人完成。你也可以在Airbnb和VRBO上找到同一套公寓，這個概念被供給方和需求方統通稱為「多租戶」。

每個使用人力服務的按需公司都面臨著這個問題。像基於APP的Sprig餐廳這樣的公司已經嘗試通過成立自己的派送和物流團隊來解決這個問題，進而激勵他們忠於工作。當然，所有級別的Sprig員工均有權享受股票期權。

顧客行為具有偶然性且成本昂貴

即使是廣受歡迎的公司有時也會認為，客戶行為太具有偶然性且前後不一，因而不能對公司的實際收入目標是否盈利進行預判。比如，你可能喜歡Luxe的服務，但你願意多久使用一次點播服務？ 許多人基於自己的需要因此很高興有這麼一個產品，但他們不會為了使產品繼續存在而保持固定性的費用支出。

在不了解顧客的真正價值是什麼的前提下，支付營銷成本來吸引他們是非常有風險的。 Icon Ventures的創業合伙人Debby Meredith認為，「按需服務只有在用戶頻率有保證的情況下才能良好工作。」她說：「或者如果公司能夠憑藉自己的服務收取足夠的費用，便能在第一次交易時就能打破這種盈利模式。」

來自風投們的瘋狂

你經常使用的許多服務可能會通過不斷尋求風險投資來解決巨大的成本和盈利能力問題。 August Capital的一般合伙人Howard Hartenbaum認為：「主流客戶不願意承擔大多數點播服務的成本。」而「這些服務只有在被風險投資機構資助時才能得到進展。」

如果許多點播公司處於盈利期，為什麼風投機構還會向這些公司投資？注意，這不是慈善。許多風投機構認為這正符合「贏家通吃」的情況，即一個品牌完成市場壟斷，達到規模經濟，進而獲得大部分的利潤和獎勵，並作為獨立競爭對手的身份而繼續存在。風投們希望能夠投中勝者。因此，他們將支持許多小型競爭對手，希望他們能夠上升到領先地位，從而打敗其他人。

話雖如此，Uber顯然在共享出行市場上處於領先地位，但仍虧損數十億美元。那麼為什麼風投機構會繼續跟投？因為這是一個漫長的遊戲，許多投資者有異於常人的耐心和充裕的財富，因此他們能夠繼續支持這些公司，直到達到「贏家」的地位。

倖存者：借力自動化並進入整合期

堅持下來的公司可以長久地生存，並有衝擊龍頭地位的機會和可能。例如，Uber已經有無人駕駛車輛（但正在遇到一些重大的法律問題）加入。一旦人力服務價格不再扮演核心角色，許多按需公司的運營成本就會下降，從而使該模式在多種垂直行業中展開。

即便是在五年前，自駕車和亞馬遜無人機也像科幻小說一樣虛無縹緲。而現在，此種創新可能是需求經濟在除了風投青睞之外進行盈利的必要條件。Zoox的董事會成員、esla創始董事會成員兼遠程貨運信息處理顧問Laurie Yoler認為：「自動化在降低成本以及在人工力所不能及之處發揮了極其重要的作用。」

對於許多按需服務而言，合并也是另一關鍵。面對激烈的競爭，為了獲得生存，企業之間將會分享基礎服務，從而避免對同一供應商和客戶的競爭而造成不必要的損耗。例如寵物公司DogVacay和Roverrecently的合并。我們還注意到有些公司決定使用相同的分發平台：如果你要販賣食品，為什麼還要費心思建立自己的物流網路？ 像Uber這樣的公司已經建立起自身的平台戰略，從而將物流網路外包給其他憑此項服務盈利的按需公司。

成功者和失敗者

有三分之一的「按需」公司至少兩年沒有獲得投資

我們已經見證許多按需公司的死亡。而多數成功者都是依靠資本消耗戰走下去，並且十分迫切地需要其他風投機構的現金注入來保持其運行。那麼如何區分成功者與失敗者？

忠誠度與市場定位：大型按需公司將專註於為供應商和消費者找到長期使用此項服務的理由。

軟需與硬需的博弈（Subjectivity vs. objectivity of outcome）：如果你專註於提供滿足硬性需求的服務，那麼就會很好的生存下去。

使用頻率：成功者通過關注產品實際需要的使用頻繁，從而避免被客戶偶然性行為所蒙蔽。

自動化與整合：我們已經看到像Doordash這樣的公司，現在正在用機器人送貨。

我們將經歷一場如七雄爭霸一般的動蕩時期，許多公司將耗盡來自風投的最後一筆錢。在接下來的幾個月中，我們將會看到誰能夠堅持下去，誰需要進一步獲得融資，又是誰則會完全退場。

（本文由36氪編譯組授權發布，未經許可不得轉載。文/郝鵬程）