如何成為一個出色的管理者

「作者和陽雖未在阿里中供系

卻是對「中供」描述最中正客觀詳盡的作者

本文有著史詩般的故事鋪陳

時間和空間相互轉換的敘事手法中

糅雜著作者獨到精準的洞察，值得一看！」

from歐德張

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文 | 《重讀》記者和陽

《重讀》的上一篇連載中（關注本號，查看歷史記錄），我們講述了前美團COO干嘉偉、滴滴天使投資人王剛、前趕集COO陳國環等地推大神的職業生涯的菜鳥期，以及把這些個性鮮明的草根凝聚在一起的兄弟情的緣起。

如果說（二）記敘了阿里從1到3的掙扎，那麼今天這篇連載則要重點透視阿里從3到10的過程。換言之，產品的冷啟動已結束，並迎來爆發；公司的商業閉環已跑通，並實現扭虧為盈。

某種程度上，這個轉變藉由銷售巨星之手得以完成。同時，巨星們也迎來了階段性句號，他們現在要往管理崗位轉型了。這不會是一條坦途。

另外，為順應這個看似新鮮其實老舊的碎片化閱讀時代，《重讀》這次削減了文章的長度。

中供系NO.1 SALES 進場

由於時間湊巧，賀學友入職時位列一百大和二百大之間。他只得3天集訓。隨後，干嘉偉對賀學友說，「我覺得你很厲害，是一個銷售高手。所以我決定把一個最好的市場給你去開拓。」

干說的是剛剛撤市改區的杭州蕭山。這是一個很多銷售員簽不下單的地方。而賀學友將此解讀為組織對他的「至高的信任」。賀去蕭山後便直奔經濟最發達的瓜瀝鎮，去尋找主管經濟的副鎮長，請他推薦出口型企業名單。

副鎮長頗願幫忙。2001年7月政府頒布《關於進出口經營資格管理的規定》後，我國中小企業已可以向海外市場輸出產能。對於地方政府而言，多一個外貿渠道，便多了一個提升GDP的機會。這種精準銷售的套路，是賀學友1997年去上海某雜誌社賣廣告時所學。在那裡，一位說話「嗲到讓你酸掉」的女同事，能說動鄉鎮企業局局長坐她的車去見企業客戶。

當見到年營收過10億元的老闆時，賀學友也不怯場。與羅建陸的信心來源一樣，賀也見到了很多客戶在阿里巴巴取得了訂單。他還看過後台數據，知道「有多少買家在我們上面註冊了。」這讓賀足夠真誠。對銷售員而言，真誠比技巧重要太多了。更何況，賀見過世面，「當年差點就拜訪到魯冠球了。」

賀學友會不卑不亢的坐下來向客戶闡述來意：「我是專程過來幫助你們做大國際出口業務的。」差不多三五分鐘後，企業主就換了一個姿態。「他由高高在上變成平等了。然後我們就開始探討外貿。」賀告訴《重讀》記者，他好像從來沒被客戶的氣勢壓下去過。

在老同事的記憶里，身高超過1.8M、體型健碩的賀學友甚至屬於氣焰更高的那一方。「我們的自我介紹不會在前面加上修飾語，但賀學友會。知道我是誰吧？我是阿里巴巴蕭山區的Top Sales賀學友。客戶就被鎮住了：來了個牛的。」俞朝翎對《重讀》記者說，他們叫賀學友為許文強。「他會穿白西裝、白皮鞋、白西褲，拎著個柳條箱。理解這個意思吧？你採訪他的時候應該感受得到。」

《重讀》沒找到歷史照片。此為賀學友近照。

賀學友用業績證明了干嘉偉所言非虛。入職半個月，賀便完成了近7萬元的業績。阿里巴巴2001年的年會上，賀學友看著三名女性銷售員拿走了冠亞季軍，業績卻不過幾十萬，頓時心生彼可取而代之的心情。他自信滿滿的對人說：明年上台領獎的一定不是女孩子。果不其然，2002年1月，賀學友登頂全國月度銷售冠軍的寶座。

至此，賀進入阿里後的軌跡如同當初的預期：自己早已從銷售這門學問上畢業，現在應當進修管理學科。但賀學友的業績並不穩定。2002年上半年，王剛、羅建陸、黃榕光等頂尖銷售員開始發力的時節，賀學友卻有兩個月的到賬業績為零，另有一次因收款不及時導致價值16萬元的合同作廢。挫折激發了賀學友在銷售上再度證明自己的慾望。

2002年下半年，賀學友開始頻繁的回總部參加阿里巴巴的內部培訓。培訓完，賀喜歡在休閑區與後台的技術和編輯們閑聊。一來，賀要感謝他們平日里提供的行業資訊和客戶需求，二來他可以大講自己的銷售故事。「好多技術和編輯都聽得雲里霧裡……被感染到不幹後台的工作了，要跑到前線來做銷售。」賀對《重讀》記者回憶道。

邵軍望即是其中一個編輯。邵生於1977年，杭州人。大學畢業後他在外貿公司待了一年，然後去阿里巴巴做了兩年網站編輯。與賀學友口中的收入比起來，邵當時的3000元工資不夠看。而且，電腦編輯信息沒法充分發揮邵擅長「把對方想要的東西用自己的方式表達出來」的特長。於是2002年7月，邵軍望轉任寧波區域的銷售員，底薪1500元。在單幹了大約十個月後，邵進了陳國環所在的主管組。

保有閱讀習慣的邵軍望是一個在清晰的使命下工作才感到踏實的人，他最關心的便是公司是否具有可持續性，「持續發展的依據是什麼？比如它有自己的價值觀，有自己的信仰，是正的。否則一下很好，一下就很差。基業常青，你才會有收益，收益才會滾雪球。」邵對《重讀》記者表示，那時他已十分信服常常在辦公室里大聊價值觀的馬雲。根據邵的觀察，從後台出身的中供系銷售員由於天天被價值觀熏陶，業績「都做得不錯。」

作為強調單方面灌輸的傳統型銷售員，陳安之先於價值觀對賀學友產生了影響。賀參加了陳安之的弟子丁華軍主辦的培訓班。因為渴望成功，賀提高了學習強度。他在2002-2003年大概看了一百本銷售和銷售管理方面的書籍，還與王剛、黃榕光、羅建陸等全國級Top Sales有頗多交流。

進修不耽誤賀學友跑客戶。工業區地處僻靜，交通不便，賀學友有時就從一家工廠走到另一家工廠。有時日頭過大，賀就帶著傘拜訪客戶。他每天的工作時間是從早上七點干到晚上七點。傍晚時分，賀從鄉鎮菜市場拎著買好的菜，坐公交車回到蕭山汽車站附近的出租屋，自己做飯。他沒有電腦，只能去網吧里登陸CRM輸入客戶拜訪記錄。

一個人的目標明確，同時感受到自己正在取得進步是個很讓人嚮往的狀態。「很開心快樂。你會很充實。每天過得很愜意，很自由。」他對《重讀》記者說起那段快意人生，「沒感覺到很累。下雨了怎麼辦？今天太陽這麼烈，怎麼辦？照樣出去拜訪客戶呀。沒有（感覺到太陽烈）。一點感覺都沒有，半點都沒有。」

幸福指數如此之高，不出單可能都難。很快，賀學友的業績突飛猛進至百萬俱樂部。到2002年11月底，賀學友的業績離第一名的黃榕光只差大約30萬。他打算向全國年度銷冠衝刺。

那一年，王剛、黃榕光、羅建陸三人各自拿一下次全國季度銷冠。眾人無不以為全國年度銷冠的榮譽多半便是由這三人PK中的勝出者摘走，誰也沒想到賀學友會上演這般生猛的崛起。王剛對此的回應是：So TMD What!

英雄造時勢

「So TMD What!」這句在阿里人碰到挫折和失敗時被用來抒發豪情的阿里黑話，並未擋住賀學友的前進腳步。擋住賀的是日常與其溝通最多的、業績相差無幾的羅建陸。羅知道賀的目標後說，「老哥，你已經第一名了。我們不跟你爭了。」那是12月初，賀學友的業績的確不錯，兼之得到高手稱讚，賀一時間出現了懈怠，「有點得意，然後我開發也沒跟上。」

結果讓所有人都驚訝的是，羅建陸在12月末做了一場會銷，一舉斬獲8個客戶，當月業績更是達到了破紀錄的84萬。8單和84萬，這兩個數字震撼了阿里巴巴。要知道，阿里的大多數銷售員在2002年的業績大約是兩個月出一單中供，全國範圍內也就十幾個人能在單月拿到金牌。

「一個月84萬什麼概念？廣州分公司一個月的業績才二三十萬。」羅告訴《重讀》記者，「其實給馬雲、李琪也是一個震撼。他覺得這個東西有戲。市場是有的，至少有成功案例。」

現阿里巴巴集團農村淘寶山東區域經理魏劍峰在自己的博客中曾回憶起羅建陸的數字對他們的衝擊，「這讓我們都開了天眼，大家更是像神仙一樣地看待Elvis（李旭暉）。因為我們是在不到2年的時間內就實現了從2個月1單到84萬一個月的突破。」

如此一來，大局已定。羅建陸實現了前所未有的12連金，並以破天荒的220萬銷售額力壓群雄，一舉拿下2002年度全國銷冠的頭銜。黃榕光、王剛、賀學友則分列二、三、四位。這一年，有15人進入了百萬俱樂部。

賀學友認為自己被羅建陸忽悠了，「他打迷蹤拳。我被他忽悠的雲里霧裡。那小子太壞了，我吃了大虧。」羅建陸則對《重讀》記者表示自己對賀學友的吹捧和自謙都是出自真心。在他看來，沒拿到錢之前，誰也不知道自己的業績到底如何。「（賀學友問）最近怎麼樣，我只能說一般。事實上也是一般。2002年有多難！別人又不認可阿里巴巴，又不認可互聯網。」羅建陸說道。

與被勸服升職的陳國環等Top Sales不同，大受刺激的賀學友拒絕升職。他在阿里的年會上對所有員工放言道，「如果2003年做不到全國第一，對不起台下所有關心我的人。不做到全國銷售冠軍我就繼續做銷售，直到破紀錄的做到全國銷冠！這是個鄭重的承諾！」

在啟動2003年計劃之前，賀學友與其他百萬俱樂部成員被阿里獎勵去三亞旅遊。對8單和84萬念念不忘的賀學友，在蕭山機場買了一本《如何贏得億元訂單》。在飛機上，他越看越興奮，於是找俞朝翎借了兩張紙，找空姐借了一支筆，開始寫自己的讀書筆記。他還得出了一個結論：「我也可以做到。」

找不到歷史圖片。看看賀學友的近照吧。

三亞行的大部分時間裡，賀都待在面朝大海的陽台上寫自己2003年度規劃。他的目標是月均120萬，全年1440萬。從酒店去機場的路上，賀還請教關明生自己怎麼才能實現目標。關給賀的建議是三個關鍵詞：團隊、策略、市場。

團隊，指的是助手。為了讓Top Sales的精力集中在Close單等核心環節，2003年前後，阿里巴巴出現了助手制。作為一個學徒性質的崗位，銷售助手們從事整理資料、預約客戶、後續服務等工作環節，收入則是1000元左右的底薪+銷售員提成的10%左右。根據2004年入職阿里巴巴佛山區的22百大學員王毅明的說法，當一個銷售員的年營業額超過200萬的時候，差不多就可以養活一個助手了，「助手上一個月的平均收入大概是3000-4000元。」

賀找李琪申請5個助手名額。李琪批准了兩個。不得已，賀將年度目標調整為588萬。在辦公室的業績柱狀圖上，這個數字仍然堪稱爆表。唯一能威脅到賀學友的是永康的雷雁群和廣州的黃榕光。至於羅建陸，他選擇了升職。在中供，銷冠升主管時會將客戶分給同事。對於中供這種續簽率很高的會員產品而言，這等同於分業績。

「就像我的遺產分給他們了。小雷跟得我最久，我肯定會多給他一點。」羅建陸向《重讀》記者分析雷雁群等人為什麼真心希望他升職而不會心生嫉妒，「他們晚上開心得睡不著覺。雷雁群恨不得我去做主管。」

2003年2月，賀學友在誠信通部門的年會上偶遇了馬雲。閑聊中，賀學友問馬雲，「如果我2003年做到了1440萬，你會怎麼看？」

馬雲驚了。他在2002年的年終會議上提了一個有人拍案反對的計劃，也不過是希望阿里巴巴2003年每天收入 100 萬元，全年贏利1億元。如果人人的目標都如同賀學友，那阿里2003年的營收可遠遠不止3.65億元。

考慮良久，馬雲說：如果你2003年每天做到1萬，合計銷售額365萬，我就覺得你很牛了。你做到365萬即可，時續簽率要達到80%。

續簽率意味著中供的效果和口碑到底如何，這是馬雲當年最看重的數據之一。而被賀學友在2002年強勢鼓動的客戶中，「有一些已經有些跡象不太續簽了。」

於是，倆人最後將業績目標妥協為78%的續簽率和365萬的到賬業績。賀達到兩個目標才算贏，否則即判定為輸。賀贏，馬雲就在全世界任何一個城市單獨請賀吃飯；賀輸，就脫光衣服跳西湖，時間由馬雲來定。

以剛克柔

賀學友希望自己在兩個月內能運用會銷。為此，他每周都花一天時間培養其演講能力。賀還進一步加強其強項，比如重複加碼，「有猶疑的客戶，我直接Close一百遍。」他曾在某工藝品行業的客戶身上耗費了約5個小時，最終拿下了價值10.9萬元的合同。

「（他）就是擔憂效果（不好）。因為已經有同行做（中供）。我跟他說此產品非彼產品。你有經驗，你有團隊，那麼你的成功幾率與別人是不一樣的。」賀學友說自己的核心動作就是不停的給對方信心，「他的產品確實很好。老闆做外貿出身的，也有能力。」客戶三度拿來午餐，希望賀學友先吃飯。賀予以拒絕，「吃不下去。」

《重讀》：5個小時，該說的話都說完了吧？

賀學友：相同的內容我說了大概100遍。

《重讀》：為什麼要堅持至此？

賀學友：他在很遠的地方，我出差去拜訪他。如果談了5個小時都不簽合同的話，我想我回杭州後再也不會聯繫他，他也會放棄阿里巴巴。而我對他很有信心，對我們的平台也很有信心。那我幹嘛不讓他今天就開始進行呢？

《重讀》：他還願意聽你講下去……他沒其他事嗎？

賀學友：真誠很重要。當你心裡裝著客戶，確實在為他著想的時候（他可以聽下去）。

《重讀》：最後他是被磨下來的？

賀學友：不是。確實是被我的真誠打動了。就好像煮開水一樣，到100°水才能沸騰。當我不斷給他加碼信心，他最後想，「好吧，那就試一試」。但很多銷售往往不敢，客戶拒絕一下，他馬上就走了。

並非每個客戶都適合被如此強勢灌輸，但只要客戶願意聽，賀便可以如此強勢。與之相比，氣場同樣強大的陳國環的顧問色彩要濃重得多。

李立恆告訴《重讀》記者，「如果把銷售當成一門武功的話，老賀屬於攻擊性很強的銷售員。氣勢比他弱的客戶就被轉換了，就和傳銷一樣。氣勢強的，老賀就走了。顧問型銷售擅長防守，以柔克剛，是分析型的。」在與台州的主管鬧彆扭後，李被調往杭州。日後賀升為主管時，李為其組員。

李立恆近照

要做到向他人強勢灌輸，賀自身的激情無疑得更高。每天一起床他便打開錄音機放陳安之的磁帶，「打造我內心最強壯、最自信、最激情的那一面。」自然，賀從不賴床。

賀將日目標和月目標置於抬頭可見處，衛生間的鏡子的上方也貼了目標和「YES I CAN!」。賀買了輛車提高工作效率。為了讓自己在見到客戶時正處於打完雞血的亢奮狀態，一上車他就開始聽陳安之的磁帶，「這樣保持高度的亢奮利於我對目標的堅定和對行動力的持續。」

外部世界也在亢奮。如果說2001、2002年是中國互聯網公司在低谷中調整商業模式試圖獲取收入的階段，那2003年則是重新布局、夯實營收的年份。那一年，3721和百度的年營業額暴增，並先後收到了雅虎的收購要約。賀學友對這些變化沒什麼印象。

已經離開生死線的阿里在這一年施行了頗多具有戰略意義的措施。馬雲曾以7000萬美元的報價試圖收購3721，以讓客戶得到更準確的搜索，未果。馬雲招人的節奏沒停過。他邀約百安居中國區總裁衛哲前往阿里巴巴就職。衛婉拒。另一個老熟人，長江商學院的教授曾鳴則接受了馬的邀請。他來阿里擔任了戰略顧問一職，工作內容是與公司的核心高管一起釐清阿里的發展方向。

2003年4月，馬雲召集孫彤宇等人研發淘寶。7月，淘寶沖著eBay亮相，並得到馬雲的向淘寶投入1億元的承諾。10月，陸兆禧領銜創建的支付寶，被淘寶推到了消費者面前。

至此，嗷嗷待哺的業務都出生了。阿里雖然並未設立明確的控股公司，但是集團控股、各子業務協同發展的態勢已成。以中供為代表的B2B業務的任務，很大程度上是向阿里的其他業務輸送人才和資金，所謂老大哥是也。賀學友對公司的這些變化也沒什麼深刻印象。

為完成年贏利過億的目標，阿里給銷售員定的業績指標很高。結果，「大家都完不成，都拿基本工資。大家都很低落。」已升為蘇州區域經理的干嘉偉因任務過重而跟李琪賭氣。「每次回杭州開月會，李琪都會請大家吃飯。我就說沒空沒空。我給他臉色看，就不去。其他一些個性沒那麼剛強，或者資歷淺一點的經理就不敢了。那一段時間，李琪也很惱火。」

可能是為了鼓勵員工勇於想像，一次員工大會上，馬雲引用了王剛說過的話：一個人的成就不會超過他設定的目標。正在台下打盹的王剛被同事叫醒：你沒聽見馬雲說什麼？！

馬雲。圖片來自互聯網。

馬雲再去深圳時，王剛對馬雲說：我們倆已經逾越了阿里這個紐帶所帶來的員工與老闆之間的關係。「不要叫馬總，我叫你馬老師好了。」王對《重讀》記者描述這時他與馬雲的關係，「算互相有印象。」

馬雲對王剛或許算有印象，王剛對馬雲則是崇拜之情。淘寶剛成立時拍賣過孫正義和馬雲的手錶來製造噱頭。因為「覺得有紀念意義，」王剛從銷售提成中拿出14800元拍下了馬雲的雷達表。

馬雲知道後，致電王剛：為什麼花錢拍？

王剛回道：感情深，沒辦法。

李琪送來了馬雲的表和一句口號：好男人，耐磨的。這塊雷達表，王剛戴了很多年。

倆人投桃報李。2003年王剛作為主管開拓汕頭市場時陷入苦戰，王希望馬雲能出席一次會銷。李琪調研了客戶數後予以批准。於是陸兆禧開著寶來跋涉4個小時，把馬雲送到了汕頭。會銷結束後，王剛團隊集體請馬雲吃了餐飯。王覺得馬雲還是挺給自己面子。

賀學友對這些身外事仍然沒什麼印象。他的專註度已經達到了痴狂的狀態。儘管，他正在踐行王剛的金句，「一個人的成就不會超過他設定的目標。」

英雄造時勢，然後跳西湖

2003年1月，賀只完成了30餘萬而非50萬的既定目標。賀並未氣餒，轉而決定挑戰更高的目標。「50萬的目標去奮戰做了30多萬，那如果80萬的目標呢？那不就可以做到50萬-60萬嗎？」如此在「失敗」中尋找突破點，賀學友最終將羅建陸的月度銷售記錄提升到了115萬元。

賀學友學會了會銷。他將二十個客戶招呼到阿里，請鎮得住場面的牛人——比如副總經理李旭輝、主管周峻威等——幫他完成會議銷售。依靠著一對多的銷售氛圍，賀每次會銷都能成交兩三個客戶。

賀的日常套路的效率也有提升。他一周只見10個客戶，成交率約為40%。「第一次搞不定，第二次我也能把他搞定。我基本上不會跟第三次。當然，如果我搞不定，幾年之內確實也沒有人能搞定。」賀學友說，「那時候杭州有個傳言，老賀見過的客戶寸草不生。」

賀學友還大大提高了自己的攻擊性。他去環球資源的網站上尋找客戶。「一家一家撬，一撬一個準。他們的單子被我碰上，不管我團隊的人，還是我自己，都要把它撬過來。基本上從未失手過。（環球資源）他們聽到我的名字就慌了。」賀對《重讀》記者說，即便客戶知道環球資源更專業，也往往「招架不住我們的進攻。他們是正規軍，我們是解放軍。他們是國民黨，我們是共產黨。我們看到電視上，（共產黨）真的是勇敢頑強，有拼搏精神。」順便一提，去阿里前，賀曾在深圳試圖參加環球資源的面試，因其人力下班而未能成行。

2003年爆發的非典，給賀學友的登頂也出了一把力。由於無法進行線下接觸，外貿業者被迫採用互聯網作為商務工具。這場突如其來的、免費的市場教育，既然馬雲感到「天要塌下來了」，也刺激中供和誠信通的業績暴增了五六倍。作為一個單價數千元的會員產品，誠信通也出現了大批百萬俱樂部會員。事後大家發現，這是中國人規模級接受電子商務的起點。大概從這一年開始，誠信通與中供的銷售額比數穩定在了3：7。

8月中旬，賀學友的銷售額輕鬆達到了馬雲要求的365萬。為確保全國年度銷冠的桂冠，賀向位列第二位的雷雁群大灌迷魂湯，一如2002年的羅建陸之於自己。「雷雁群每次都被我忽悠到。」賀不無自豪的表示。

「一個使壞，後面各個使壞。當然，兵不厭詐。」俞朝翎評價道，這一方面體現了破窗理論，一方面也說明相較於股票和提成，他們更看重阿里全國年度銷冠的榮譽。

2003年，雷雁群大約完成了400萬的業績。黃榕光的業績大約是300萬。他倆的業績總和，也只是略多於賀學友。這一年，賀拿下了6次全國月度冠軍，6次全國月度亞軍，4次全國季度冠軍。中供的年度17個大獎中，賀包攬了11個。最終賀的銷售額為630萬——4.5倍於其2002年的業績。

光提成，賀學友就狂攬70多萬元。他湊了點錢，一鼓作氣買了兩套房子和一輛車。當時不被人看重，現在想來咋舌的一項獎勵是：6位數的阿里巴巴（集團）股票。

2002年度全國銷冠羅建陸對2003年度全國銷冠賀學友的評價是：「如果我繼續做Sales，他肯定沒機會。我肯定是第一名。你想想看我有多少客戶？準備簽約的客戶更多。中供還在漲價。更不要說我新開發的客戶了。」羅於2003年1月份升為永康的主管。在連續6個月業績增長後，羅高升為區域經理，下轄除金華、寧波、溫州以外的浙江省。事實上，他成了賀學友的上級。

無論如何，中供系銷售員口耳相傳的頭號榜樣，在偏離了部分事實的前提下就此誕生：一個初中畢業生，開美容廳的，在阿里可以做到一年1600萬的銷售額——世界頂級銷售員也不過如此。他跟馬雲的關係特別好。這個傳說證明馬雲說的是真的，獨孤九劍是對的。

儘管過不了幾年，賀的銷售記錄便被打破，但生於困苦中的巨大成就無疑更具影響力。它不斷吸引著苦大仇深——農村出身，學歷不好，家境貧寒，想賺錢——的年輕人前去阿里淘金。多年後擔任了瓜子二手車高級副總裁的祝孝平就是其中一個。2004年，已在溫州的外貿行業待了七年的祝，從同學口中聽說了阿里的企業文化，又聽說了賀學友的故事，於是去參加了中供的面試。

祝孝平近照

但是，賀學友仍然輸掉了與馬雲的賭約。當初懾服於賀的氣場、在其強勢灌輸下籤單的客戶中，願意續簽的不足78%。2004年2月7日，賀與馬雲在一個同事的婚禮上偶遇。此時賀學友已經晉陞為杭州區域銷售主管，向吳敏芝彙報。杯盞交錯間，馬雲說，「要不今天晚上就實現諾言？」賀說，「跳就跳!男子漢大丈夫一言九鼎。」

馬雲認為續簽率沒達標，賀的領導應負連帶責任，可以不跳西湖，「陪脫。」賀的兩任經理陳慶探和羅建陸只好脫得剩下三角褲，站在西湖邊上看著賀學友跳了下去。那時杭州的溫度在5°左右。

馬雲把賀學友拉上岸後，對一干阿里員工闡釋該事件的意義，「第一體現誠信，承諾了就要兌現……第二體現團隊精神……續簽是我們的生命……我非常欽佩賀學友……」

賀學友的內心則是一片誠摯，「非常對不起這些沒有續簽的客戶。因為我沒有做好服務，才讓客戶在淺淺嘗試後就選擇了離開。」

全國制霸

賀學友、王剛、陳國環、羅建陸、黃榕光等銷售巨星的成批出現，意味著阿里在金華、寧波、汕頭、蘇州、深圳、廣州、杭州等市場的強勢崛起。環球資源無法阻擋這一切。

2003年起，鑒於線上無法完成整個交易閉環，環球資源推出了線下採購交易會業務。2005年，該業務的收入即達到了環球資源年營業額的近30%。這讓環球資源的傳統色彩愈加濃厚，馬雲即認為它「只是湊巧做了一個電子商務的網站。」據《財富》中文版的調查，2005年阿里的 Alexa排名位居前30，而環球資源為 1000 名開外。

與那個年代所有輸給大陸公司的跨國企業一樣，環球資源的市場反應也很慢。據《經濟觀察網》的報道，環球資源定價方式死板、業務系列單一的毛病直到2009年仍然存在。這種局面的出現又與其外企身份有關。環球資源的高層全部為不那麼接地氣的外籍人士。對大陸人而言，那是個天花板很明顯的企業。因感到「個人的成長空間很難得以體現，」2004年已是環球資源主管的王正洪被阿里挖去蘇州當主管。

王正洪近照

即便環球資源想有所行動，也負重難行。「軟肋就是老人太多，激情不足。執行力上面，我相信它就很難執行到（中供）這麼徹底。所以光拜訪量我就贏你，就有機會。」李旭暉對《重讀》記者表示，習慣於拿大單對於環球資源來說未必是好，「今天簽來大單，客戶到時候不續約，馬上營業額就掉了一塊。單子大，客戶數量少的話，根基沒那麼紮實。」

俞朝翎則認為環球資源讓銷售員按行業跑口的作法給其帶來專業度的優勢，也讓其效率低下，「一家企業在城北，另一家企業在城東，像北京你來回穿城就要花上大半天的時間在路上。」而且中供系的專業度也在增加。2004年前後，如果說環球資源銷售員的專業度仍為8分的話，那中供系的專業度已經達到了6分。兩家公司的銷售員數量均為1000人左右。

韓禮士對於市場重點的選擇更加糟糕。中國大陸在1997年即已奠定了世界工廠的地位。那麼，中國大陸顯然是比香港、台灣等地重要得多的市場。但直到2005年，環球資源來自大陸的營業額才超過51%。2005年底，環球資源才將中國區總部轉移到了深圳。

於是，穿西裝、打領帶的環球資源，儘管更專業，儘管更高大上，儘管更有積澱，但面對身穿T恤和牛仔褲的中供地推鐵軍只能節節敗退。羅建陸對《重讀》記者回憶環球資源在永康的衰落，「環球資源以前的市場份額是90%，到後來他們只有10%。幾年時間我們就把它徹底擊敗。」即使在更靠近香港總部的廣東也是如此。2004年，環球資源在該區域的營業額只有阿里的一半。

環球資源在中國大陸的江山被中供系硬生生的一磚一瓦給搬走了，他們能做到的僅僅是活下去。根據財報，環球資源2004年的營業額是1.058億美元，2014年的營業額則為1.9820億美元。

事實上，繼馬雲之後，李旭暉、干嘉偉等人大約從2004年起也不再關注環球資源了。俞朝翎倒是注意到了焦點科技股份有限公司（Made-in-China.com）的存在。他覺得這個競爭對手的打法也很接地氣，但是「出來的晚，已經沒有規模效應了。它對這種打法也沒有我們理解的那麼深刻。又沒有像李琪、Elvis這種高手。所以雖然它也很猛，但是被我們甩了兩條街都不只。」其實，焦點科技創立於1996年。

俞朝翎近照

大體而言，俞朝翎認為從2004年以後，「就是我們自己跟自己玩，再沒跟競爭對手玩過。」一家營收數億元並且盈利的公司顯然已經度過了初創期。從2004年起，金銀銅的提成點數均下降3%，獲得金牌後阿里也不再額外獎勵2000元；也不需要娃娃兵了，阿里規定應屆畢業生不允許做銷售員；此前的銷售巨星多靠大單而非客戶數勝出，這不利於銷售額的穩定，於是2005年起阿里轉而以客戶數的多寡來評比銷冠。

六脈神劍與輔導16字訣

在馬雲眼裡，環球資源、焦點科技這都不是事兒，因為淘寶vs eBay才是「遼瀋戰役。」

阿里重整了人力梯隊。它在2004引入了30多位高階人才，其中包括經歷過西安楊森初創期、見過中西結合打法、一直想做銷售的人力資源高手鄧康明，以及在雅芳這個以直銷見長的公司歷練多年的呂廣渝。9月，阿里成立了阿里學院以培訓員工和中供、誠信通的客戶，其講師包括據說因身體和年齡原因卸任COO的關明生。2005年1月，高級副總裁兼阿里巴巴B2B公司國際事業部總經理李琪升任（集團）COO。國際事業部（主要產品即中供）則由資深副總裁李旭暉總管。干嘉偉於2004年被調回杭州總部，參與籌建中供的銷售運營體系，「相當於是參謀部。管培訓、銷售策劃、促銷、團隊激勵七七八八的這一堆。」

打仗除了需要人，再就是需要錢。2004年中，馬雲宣布向淘寶追加3.5億元投資。根據《馬雲內部講話》所述，2004年底支付寶獨立時也獲得了3000萬美元的投入。馬雲的口袋裡除了孫正義等VC的錢，便是賣中供和誠信通得來的錢。他給阿里在2004年定的目標是「每天盈利 100 萬。」馬雲表示，「淘寶是阿里巴巴（集團）的小兒子，阿里巴巴（集團）的大哥大姐都有義務幫他。」

馬雲和孫正義。圖片來自互聯網。

依靠銷售巨星的個人表演，無法實現這等規模的利潤。李琪、李旭暉明白他們需要堆人頭。2003年5月，阿里巴巴（集團）員工數才過800。2004年7月，這個數字已經變成了1600，其中銷售員約為1200人。

有時候，有些區域對銷售員的需求量高到招聘時只好飢不擇食。祝孝平記得自己去面試時，上次被拒的、沒有銷售經驗的人都再一次來到了面試現場，「學歷最低要求是大專，只好說在讀。」祝也是其中一員。幾年後，馬雲回顧阿里壯大的過程時曾戲言道，「路上會走路，只要不太瘸的人都被招來了。」

為了刺激這些苦大仇深的小青年的慾望——阿里稱之為要性，賀學友、王剛等前輩會帶著新來的銷售員去杭州大廈、連卡佛等高檔商場逛一圈。個中用意不言自明：如果你未來想過上這樣的富人生活，那你接下來應該付出怎樣的努力？！有的區域招人時甚至要求銷售員最好家底殷實，不然支付不起在阿里跑業務所需的相關費用，比如撐臉面的西裝，比如一台電腦，比如一個月的包車費。

祝孝平的百大培訓結束後，在主管趙偉的帶領下前往杭州延安路花了8000元購置了高檔西服。再算上包車和IBM電腦的費用，祝上崗當月的支出便超過3萬元。而且祝的錢是借來的。「投進去你得賺回來，而且可以賺回來。因為有無數的人已經賺回來了。你看xxx就是前三個月進來的，現在買車了。」祝回顧當年，覺得這樣的心態既像創業，也像傳銷。

隨著員工數的增加，馬雲最擔心的是阿里的價值觀的濃度會被稀釋。2003年9月阿里的員工數達到1100人時，馬雲即向團隊預警，「現在我覺得公司又進入了另外一個非常艱難的時期……公司高度的成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去……這個高危期已經快接近了……我們能否把我們地value不斷的傳下去，不斷地把Value Enrich起來，把它豐富起來，這是讓我最近很擔心的事。」

2004年9月，阿里巴巴（集團）成立五周年，馬雲又對員工說，「……從華星的挑燈夜戰到去年的非典到今年的停電，我們都堅持過來了。沒有中國供應商，沒有你們的努力，今天我們就不可能站在這裡……創業大廈比華星更豪華，阿里巴巴（集團）會不會變化？我們的旗還能走多遠？」台下的祝孝平聽老員工議論道：馬總開始講話了，我們抽煙去吧，馬總總是在講我們要做偉大的公司，總是在講那些話。

為了更有效地傳承價值觀，鄧康明建議馬雲簡化獨孤九劍。據《阿里味兒》一書的記載，2004年下半年，經過上百名員工及管理層的參與，「客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業」這六條價值觀被冠以六脈神劍的名號出爐。其邏輯一目了然：誠信、激情、敬業乃員工的基本素質，他們擁抱變化、團隊合作以達到客戶第一的境界。

《重讀》根據公開資料整理

阿里的使命不變，仍是讓天下沒有難做的生意。至於戰略願景則有調整。馬雲認為下一個5年，他們將致力於從代表信息交互的「Meet at Alibaba」，向交易過程線上化的「Work at Alibaba」轉變。這個調整的思路非常明確。信息流所代表的營銷環節的產值在外貿行業可謂冰山一角，若能在資金、物流等領域助力出口企業打通線上交易環節，阿里的B2B業務的未來才真正是不可限量。到時，阿里的B2B業務便可成為一個外貿企業生存其中的生態系統。簡言之，一個「全世界最大的電子商務服務提供商」。

銷售員在榜樣的光芒下何時能快速成熟，這是李琪和李旭暉擔心的工作。阿里的新人的離職率仍保持在20%左右。呂廣渝記得那時中供系成員大部分都處於一個月簽一兩單的狀態。除了中供難賣、互聯網行業仍不成熟、阿里的名氣相對有限等原因外，那些已晉陞為管理層的Top Sales分享其武功秘籍時不得其法也會導致新進銷售員的成長緩慢。

主管乃至經理這樣直接接觸一線員工和客戶的基層管理者，在組織架構內則屬於上傳下達的腰部位置，在大部分員工和客戶的眼裡事實上代表著公司的形象。這是一個不能虛的崗位。阿里從競爭對手、傳統企業外聘主管之餘，李琪帶著王剛、陳國環等一線主管試圖總結出一套輔導員工的方法論。

大概是2004年，他們總結出了16個字：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。一般而言，傳授技能的莫大阻礙在於學生的內心深處並不認可老師。所以中供鼓勵老鳥先帶著新人開單給他看看。然後，老鳥給新人講解其中的方法和邏輯。新人再去客戶處試驗他所學到的技巧，而且同行的老鳥不能干涉其過程。臨了，新人告訴老鳥他剛才為何會說那句話，為何會如此介紹產品。老鳥再加以指點。根據不同的崗位、不同的人，這幾個分句的順序會有所調整。這種先說why、再說how的傳幫帶形式儘可能的避免了新人進入阿里後瞎撞至無端死亡的試錯過程，對於管理者而言可以提高中供系的整體銷售效率。

輔導16字很快進入了百大作為新人培訓的課程模塊。日後在業內聲譽卓著的阿里PPT海洋，那時還未見雛形。各大高手的方法論散落於百大和分公司電腦里。中供鐵軍對於方法論的系統性梳理，大約在2005年才開始啟動。

《重讀》自製圖

偶像跌落神壇。鬱悶的王剛

當過Top Sales的人做主管，屬下對其所言會更信服。李琪曾強制要求年度全國top sales必須升主管。但這並不意味著他們的管理之路會順利。

2004年9月底，全國主管晉陞談話中，李琪對賀學友說：今天和你聊聊，一件好事一件壞事，你想聽哪個？

賀學友說先聽壞的。李琪罵道：這段時間你和幾個同事打牌鬥地主。你這小子不學好，不能拿那個時間背背英語嗎？第二件是好事，我們決定把你調到東莞去做主管。

賀學友頗感失望。他的主管組已經兩次成為全國月度冠軍團隊。他本以為自己會被晉陞為區域經理，誰想到是被調去業績排名全國倒數第一的東莞當主管。不過他不敢頂嘴。10月8號，賀飛到東莞開始從零開始組建新的團隊。

這種軍令如山的動作在中供系屢見不鮮。多年後馬雲回憶起練就鐵軍的畫面時說，「明天早晨八點鐘去常州報到。所有人說Yes。拎起包，第二天都到齊了。沒有一個人討價還價。」據俞朝翎所言，即便有情緒，也不會影響他們上班時的工作效率。

在很長時間內，賀學友都認為自己是因鬥地主事件而被貶謫到東莞。直到幾年前，廣東省大區的大政委郭慧文才告訴賀他們是把他當作救世主請來拯救東莞的。那時的東莞區域里一共有20多個銷售員，每月的銷售額合計為10-70萬元。

結果，救世主沒顯靈。到東莞的第一個月，賀學友團隊只出了一單，第二個月則出了兩單。直到2006年12月，賀學友的7人銷售團隊的單月業績才突破200萬。而賀在杭州也帶7個人，2004年就曾做到單月182萬的業績。

在李旭暉的記憶里，賀學友升主管後一度沒完全理解主管的角色。「干主管的時候，還想當明星，絕對帶不好團隊。主管是教練，要把舞台讓給下面的人，否則你的銷售員就不會成長了。」俞朝翎認為主管的工作內容可劃分為陪訪Close單、演練話術、解決員工心理問題這三項。

而東莞又確實難做。該地以外貿渠道頗為健全的港商、台商為多。它們的保安訓練有素，讓銷售員見到客戶便困難重重。即便費盡九牛二虎之力拿到了老闆的手機號，賀學友發現他們也經常不在國內。東莞當年的治安欠佳，賀學友的兩名銷售員都遭到過搶劫。

銷售員活不下去，賀學友的境況也很慘淡。他月工資大約為3500元，每個月卻需要還近1.5萬元的房貸、車貸。無奈之下，他只好借錢度日。看不到出頭天導致東莞的銷售員流動性頗高，而這更不利於建立良好的團隊氛圍和能力的積累。賀學友試圖開發東莞本地企業，可它們多為OEM工廠，外貿需求實在不大。賀也只好等著港商、台商回到東莞時再有所行動。

如果此前的銷售員生涯堪稱賀學友職場頂點的話，現在這段主管歲月無疑是其人生低谷。邵軍望說，東莞就是賀學友這個中供系的傳奇「蛻變」的地方。

賀想放棄。他對當時的廣東大區總經理應勇說自己想回杭州做主管，哪怕做銷售員也可以。

應勇並不知道賀學友處境的所有細節，但他知道賀的狀態很糟糕。他對賀學友說：你已經證明過了你是最棒的銷售員，所以你現在沒有必要去證明什麼。你想想當初來阿里要什麼？

賀回道：學管理。

應說：你學到了嗎？學到了，你再回去。困難是暫時的，一定會過去。

賀只得接著苦熬下去。像賀學友這樣在管理路上不順利的Top Sales大有人在。有一天，馬雲對黃榕光說：老黃，你還在做銷售？那時黃榕光帶過的人中都有當經理的了。1966年出生的黃受到刺激，決定升主管。

主管屬於業務型管理崗位，對管理能力要求並不高。遺憾的是，黃基本沒有管理能力。他帶10個人的總業績還不如他自己當銷售員多。一年後，他又被降為銷售員。黃榕光當官失敗的故事成為阿里巴巴集團設立M、P兩條幹部升遷序列的導火索之一：可能他就是一個好銷售員，為什麼不尊重這一點呢？

折戟的原因中，王剛與眾不同。汕頭比東莞強，王也有管理能力。他的問題是，銷售生涯將其性格中自由的那一面放大為散漫和狂妄。開會時點名，李琪會發現王剛缺席。對邏輯性極強的李琪而言，王剛的這種異類表現無益於建設一支鐵軍。何況王剛並未拿出壓倒性的實力證明自己。王剛團隊在汕頭的業績只是還好而已。

2003年6月，羅建陸即升任區域經理，其後歷任杭州、江蘇、青島、福建等地區。王剛在汕頭當主管。2004年，陳國環升任區域經理。王剛在杭州當主管。王帶過的銷售員揚子江都升為區域經理了，王剛還是在當主管。他的內心不無崩潰之感。

找不到新圖了。舊圖頂一頂。圖片來自互聯網。

王剛對《重讀》記者回憶那兩年的鬱悶心境，「每次升上去一個人，肯定有朋友來安慰我，說下一個升的人就是我了。結果不是。又晉陞一個，又不是我。每一次都很痛苦。」不過由於團隊的業績還行，王剛的收入只是略低於銷售員時期。在中供，主管一般會帶不超過10個組員，銷售員的提成收入中有3-5%屬於主管。主管的收入高於大多數銷售員，但低於Top sales。

李琪並未與王剛討論過其升職問題。王猜李琪應該不太喜歡自己，「我估計是散漫。自我約束不強，對我不相信」。但他很喜歡李琪這個人，「好玩。很正。這個人（價值觀）很正。」與馬雲的關係的一步步熟稔對王剛的處境並無幫助。

對王剛而言，主管生涯等於在低谷中韜光養晦，「我覺得管理上的道理悟的不少。可能會讓我沉得住氣。壓一壓。否則太順了。」王一直保持著看書的習慣。他不看成功學，嫌棄陳安之編著的寫法，「陳安之能寫360條成功法則，我就能寫685條，他不一定比我寫得多。」王追求系統化的思維圖譜，從大學時他便喜歡彼得·聖吉，「簡簡幾條，就把最複雜的道理講的超級清楚。看到事情動態背後的複雜，看到連鎖反應背後的原理是什麼，看到很多貌似不相關的聯繫。」

成功學大概在2004年離開了中供的視線。呂廣渝記得他們曾請林偉賢等成功學講師來公司培訓，結果「被整個公司唾棄。他那套就是忽悠，偏洗腦，比較適合早期的傳銷。阿里自己建立的直銷文化跟那個不一樣。（我們）非常接地氣，非常紮實，是幫助別人成長的一種文化。」「大家好像不怎麼提成功學。我們都覺得他（陳安之）土到爆了。陳國環出來（演講）要比他高出很多」。前文19百大學員認為，金牌銷售們曾經看成功學的事實，只能說明他們是超級愛學習的人，但他們的真正老師不是那些成功學，「而是老闆（指上司）。」

陳國環繼續牛逼

在俞朝翎的記憶里，主管生涯堪稱輝煌的是陳國環。陳是《重讀》記者見過的中供系成員中，使用阿里巴巴分享文化最充分的一個人。與其銷售生涯的開端一樣。他還是奔著全國第一而去，他還是找到了當時排名第一的主管問計，那個人還是羅建陸。聽完羅的闡述之後，陳還是覺得自己「有機會幹掉他。」

陳絲毫不擔心羅建陸藏私，「必須講。如果你不講就是沒有分享精神。大小場合見了面，我就這麼直接罵你（沒分享精神）。」

陳當主管的打法簡單、有效：銷售員掃客戶，他Close單。按師徒關係來講屬於陳國環徒孫的前文19百大學員記得陳是她們最後的王牌，遇到特別難啃的客戶便會使用陳國環。

「有一個客戶，報的是20萬左右的方案。我們都拜訪無數次了，啃不下來。又去，我們都沒說話。

陳國環一開口：老闆你五行缺金。

我都震驚了：什麼？！我們去，都是談這個產品是什麼，互聯網是什麼。他不談。這是他土得很明顯的一個地方。

但老闆說：真的真的。前兩天大師剛給我算過，我就是五行缺金。

陳國環說：你現在做的這個事不行。得改行。你得做跟金有關的東西，肯定就火了。

那個老闆說：……有道理。

沒談多久，老闆叫財務開支票。就簽下來了。」

在一些傳統企業主認為互聯網是某種漁網、辦公桌上還擺著算盤時，陳國環便不大跟客戶介紹中供和互聯網。「他說你跟一個連網線都沒插的人聊什麼互聯網？他打心理戰。一進老闆的辦公室，觀察大概十分鐘，他就知道這個老闆的愛好是什麼，大概現在在想什麼。特別牛，非常牛。」前文19百大學員對《重讀》記者說，幾年後她認為這個能力事實上特別簡單，雖然她自認為只學到了皮毛。「比如他房間基本上什麼都不擺的話，那他是相對比較封閉的人。如果擺的亂七八糟什麼東西都有，他會是一個相對比較開放的人。願意與人溝通，銷售員就要少說話。不願意與人溝通，那銷售員要多說。」

陳國環依舊拚命。他當主管的第一個月恰逢非典，不怕死跑業務的陳國環組當月業績100多萬，領跑全國。為了持續得第一，陳在業績、拜訪量等指標上定得很高，其管理風格也堪稱嚴厲。「會吼的。」邵軍望認為，陳國環雖然一直很土，但「土的很紮實，土的很霸氣。」陳國環既看《易經》琢磨人性，也仍然看激勵類書籍，「《激發無限潛能》這本書，我就喜歡這個標題。我看到就充滿了正能量。」

陳國環近照。

主管生涯的後期，陳意識到靠自己Close單不利於團隊的成長。他不擅長言傳，於是儘力身教。他帶著邵軍望等人拜訪客戶，讓其觀察全過程。陳鼓勵組員互相演練，一個扮演客戶，一個扮演銷售。

邵被陳國環看作嫡傳弟子。一兩年後邵也開始帶團隊時，他將自己的銷售經驗總結為銷售五常法：常自律，常溝通，常思考，常總結，常分享。溝通即是交流，交流完要思考利弊，將要展開的行動寫下來是為總結，結果如何要說與人聽，同時也是一次交流。邵認為這個思維過程建立在自律的生活節奏之上。

他自己就是這麼號人。算上看書——他看了約100本銷售、管理類書籍——的時間，邵軍望在工作日的工作時間約為13小時。除此之外，他拒絕粗糙的過生活。除了剛去寧波報到那天因為朋友家沒空調只睡了五六個小時外，邵每天睡足8小時。同事們每餐不過10元，邵花4、50元認真吃好每一餐。周末，邵要打籃球和游泳。

憑藉對外貿和中供的了解——邵自評其專業度僅略低於環球資源，以及還算早的起步，邵軍望2002年的業績已達全國中上水平。在賀學友大殺四方的2003年，邵排名第四。邵軍望拒絕提升為主管，但並不是出於對全國年度銷冠的執念，而是認為Top Sales的收入既高又自由，「管10個人的吃喝拉撒比較麻煩。」

2004年，邵軍望榮登全國年度銷冠，並且蟬聯了2005年度。邵帶著幾分自嘲和謙虛向《重讀》記者承認自己沾了起步晚的光，沒有參與充分競爭。「如果說2004年我跟賀學友競爭，我可能競爭不過他。最牛的大神去做主管了，然後我做銷售，正好比他們慢半步……兩連冠也是時勢造英雄。2005年我的總業績不是第一名，但是客戶數最多。永康那地方會出現好多20萬以上的大客戶，我的訂單都不是那麼大。」邵的時勢持續了挺久。因為「最牛的人已經去做經理了，」2007年邵成為全國前二的主管。

像邵軍望這種成熟銷售的出現，讓陳國環的日常工作越來越輕鬆，「我下面都是強人。我每天喝茶洗腳，晚上他們講的案例裡面哪些需要提升，我指點下。」陳國環對《重讀》記者說，其團隊的全國排名「從來沒到第三名過，不是第一就是第二。」俞朝翎對此有深刻印象。他記得陳國環在2004年只做了9月的主管，其團隊業績竟能排到全國第二，「厲害吧。」

未完待續……

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