徐威特：用戶量過4000萬後，創業公司怎麼做 | 千人社群公開課

運動 05-01

如果要給徐威特貼上幾個標籤，「黑框眼鏡」、「理智」大概最能概括他的表象和里子。

▲ 火辣健身創始人徐威特。

在成為健身App火辣健身創始人之前，徐威特更為人熟知的他創立的機鋒網和機鋒網論壇。於2015年1月上線的火辣健身在去年11月完成第四輪近1億元融資，目前用戶量突破4000萬。與此同時，徐威特在健身產業內的布局越來越頻繁，已先後投資互聯網瑜伽品牌Wake瑜伽、運動時尚裝備品牌EDCO。

4月25日，在懶熊體育千人社群公開課上，徐威特從自己最初的創業故事開始，講述了這家4000萬+用戶的公司過去做了什麼、現在在做什麼、將來打算怎麼做等問題。

以下為課程分享節選

創業：按投資邏輯選方向

2012—2017年的時候，我感覺體育這塊起來了，但主要是跑步，當時已經有咕咚、悅跑圈這些比較好的產品存在了，所以沒有選擇跑步類的產品。

在選擇創業方向上，其實我們是按照投資的思路在選擇，比較理性地分析了創業的狀況，並沒有腦袋靈光一現或是衝動性地去做。

我們覺得這個方向可能最好的地方是：

第一，國家是絕對支持的；第二，有巨大的成長空間；第三，不會有政策的門檻，不會突然讓你不能做；第四，市場化程度非常高，可能市場化了95%以上；第五，這個行業信息化的普及程度比較低；第六，我們剛好處在消費的分水嶺上，沒有理由不去做健身。

我們剛開始創業走了很多彎路，但我們也比較謹慎，因為看過很多創業公司實際做的事情比較理想化，所以選擇了目前看來成功率比較高的方向——線上健身教學，而且更偏內容方向和課程體系的線上健身。我們一開始就拉到了阿米巴的投資，然後在2014年11月份拿到了景林資本和虎撲體育的Pre A輪融資，2月份我們的產品就發布上線了，然後在2015年3月這個風口再次完成A輪6000萬元融資，領投方為華映資本，跟投包括阿米巴資本、景林曦域、動域資本、松禾資本、遠瞻資本、騰訊眾創等新老股東。

2015年—2016年期間，市場和資本情況的變化很大。2014年底我們就覺得流量紅利已經見頂，可能會馬上往下掉，而且可能是斷崖式的下降。從2014年初到2015年底這段時間，流量的上漲程度非常非常高，大家會覺得流量變得很貴，這是由兩方面造成的：

一方面，2014年有很多公司趁著資本熱潮拿到很多錢，推高了流量的價格；另一方面，在2015年—2016年，大平台基本上把流量壟斷了，能找到的一些推廣渠道基本上也變得流量集中化。

在這個情況下我們來思考創業的本質，其實就不應該做流量的搬運工，因為之前的很多創業是吃了流量的紅利，加上產品有一些優勢，可能不知不覺就做上來，但如果沒有流量紅利，創業的危險係數就會高很多。我覺得之前的項目在這個情況下至少有70%可能會死掉，所以不得不拋棄「流量打法」，即不停推廣、把流量彙集到自己的平台上來，最後才變現的做法，這套賬一算其實並不划算。

我們發現，

做一個體育用品，從線下開始做的成本最低，從淘寶開始做成本第二高，自己做互聯網品牌的成本最高而轉化率比較低

。這個可能跟流量的狀態有關係，大量的流量價格變得很貴。所以當時我們比較謹慎去看待這個事情，想法是把自己變成流量的來源，也就是我們未來更聚焦在內容的產出上，包括內容輸出和多頻輸出。

以後，我們雖然在市場上的融資一輪接著一輪，但投放是一直持續下降的，基本上每年的市場投放是上一年的二分之一左右，更多是偏品牌和內容的建設，讓它自己去帶流量，自己去做流量滾動的事情。所以，我們的投放效率在2016年初到2017年初會有本質上的變化，我們自己在後台數據上也能看到的。

說道創業故事上，其實我覺得大同小異，融不到錢、公司資金流出現問題、業務壓力大、團隊出現變化等，都是比較常見的。遇到這些問題，我認為第一是拋棄自己的感情色彩，第二需要大家更理性地思考問題，什麼事情都不要用自己的立場去思考，而是站在一個第三方的立場去思考問題，更能理解這個事情的本質。

融資：跨界轉型中學到的三點

投資和被投資就是個手心手背的關係。怎麼處理和看待手心手背的關係，完全基於你站在什麼角度去看，特別是要學會用投資人的方法去思考對你的項目的看法，也要從自己的角度思考投資人的利益點在哪裡。

在融資的時候多找一些適合自己的投資方：第一，產業上有資源結合的；第二，價值觀上認同的；第三，大家在對公司管理上，有一定認同度的。

我對投資人的看法基本上就是，要能給他們帶來高額的回報、符合他們的預期、不讓他們虧錢。創始人要有擔當嘛，在一定的時間內要承擔這個責任，哪怕還50年也要把這個錢還清，如果不這麼做可能連還清這個錢的機會都沒有，大家不會給你下一次創業的機會了。

很多時候，我看到許多創業者都在講項目，但對這個項目真正能夠落地、變現的方式都沒有思考清楚，總是趨向兩個方向：第一，高收益，高風險；第二，低收益，安全。

早期大家可以嘗試一些高風險的方向，而晚期特別是B輪、C輪融資的時候，一定要想清楚商業模式：我的利潤、產出從哪裡來？我的市場規模邊界在哪裡？我的企業經營效率在哪裡？所以一味地不掙錢，我認為肯定不是投資人想要的。

我從跨界轉型中學到最重要的三點：

第一、怎麼用投資人的思維去思考你的創業項目，他是怎麼看你的；

第二、投資人的想法、最關心的點在哪裡；

第三、在做創業項目的時候怎麼去做一個相對來說更容易發展的項目，其實這跟能不能拿到融資很有關係，很多好的項目看起來很美好，但是可能因為所在市場的關注度、熱度，市場邊界或者門檻太高，就拿不到投資。

我會辨證地看待拿錢和自己創業的問題，我們公司在很早的時候就有專業的財務機構、專業的CFO做財務規劃和預算控制。我們在A輪的時候就考慮到整個市場的狀況，包括未來人民幣基金可能更趨向於保險、更保守的投資方式，特別是人民幣後期的基金更偏PE的方向，它和美元中後期基金的玩法和思考的方式不一樣，尤其是一些大基金和政府背景的基金。這些整體的想法會對你企業的合規性以及可預期的回報率、商業模式都會有比較高的要求。

管理：在邁入新台階之前把團隊控制在70-80人之間

火辣的業務比較多元化，我們也投了一些公司，主要出於兩個目的：第一，投資的公司在某些業務能幫到我們；第二，減少火辣的運營成本，讓我們更專註於火辣健身App用戶運營。

現在看來，投資這個事情跟你想辦法去做流量、獲取用戶，收益是差不多的，只不過大家的方式有些不一樣。

對我們來說，用戶的積累主要兩個手段：第一，通過投資的公司來獲取用戶；第二，我們有強大的內容運營團隊、拍攝團隊，有強大創意團隊來做內容。不管是火辣健身的內容還有大家看到的很多其他內容，其實都是火辣團隊在產出，可能不是火辣的名字，但變相地通過其他渠道做一些推廣和種子用戶的埋設，包括我們通過跟一些紅人合作，跟明星合作，我們股東黃曉明都有幫我們整體去推用戶，所以對我們來說，獲取用戶的手段更多是偏內容方向。

運營一家公司更多是希望輕量化，

我們團隊一直控制在70人—80人之間。我覺得這是一家互聯網公司中等規模的人數，超過這個人數，說明你要邁入一個新的台階，要不就是有大量的盈利了

，要不就是在收入規模上有非常高的區間了，

如果沒有做到這個情況的話，純粹去堆人數、擴大公司規模，並不是特別合適。因為你後面面臨的是百人級公司的狀況，甚至超過500人的公司管理的狀況，跟早期是完全不一樣的。我們希望在用戶規模化以及變現的情況下，能夠控制在100人，產出一年大概在2—3億的收入規模，這是我們未來主要的目標。

我們也會在架構上做一些比較靈活的機制，比如說會有一些橫向虛擬的團隊，可能各個部門抽出來做一些橫向的團隊，提高效率，也有一些縱向的團隊，不會超過三個層級。也就是說，從我到員工之間，中間頂多也就兩層，這樣的話用

縱向團隊梳理業務下的部門架構，用橫向團隊把各個部門粘合在一起，去提高運營效率

。其實我們的員工都是比較多面手的，這也是我比較欣賞的運營方式，我喜歡小而美的團隊，然後比較高的單位產出。

運營上我們投了比較多的精力，包括去做火辣健身的跑團、測試團隊，我們有上千人的測試團隊，包括做火辣健身小眾的社團，在內容方面也邀請各個大咖做採訪，包括我們自己做一些細節化的、跟品牌互動的活動，這都有助於我們跟用戶產生牢固的關係。

問答節選

1.火辣現在用戶量級已經達到了4000多萬，很多說法是互聯網進入後流量時代，火辣怎麼做新一輪的用戶拉新？

後流量時代，我覺得線上、線下流量這個價格已經差不多了，可能線下還更便宜一點，線上基本上據我們了解，在手機預裝一個產品，裝一次就15000元，這個成本非常高了，而且還要看你這個產品能不能預裝。

關於線上買流量，我覺得有兩個方面：

第一，如果你要買，就要想清楚怎麼賣出去，能獲得什麼樣的收益？手裡的資金能不能撐到你買到足夠大的規模融到下一輪

。如果不符合這幾個條件，就別買了。因為任何一個在賬目上算不過來的生意，一定是虧本的。

第二，

線上買流量很貴，而且它的逃逸性很高

。什麼是逃逸性？就是買來以後可能當時的數據很好，但哪怕是很好的產品，也會出現用戶質量的大量下跌，我們在這一塊的策略是大量的做內容，求精不求量吧。所以我們用戶增長到3000萬至4000萬的時間花了差不多有小半年，增長並不是特別快，因為喜歡我們的用戶基本上是比較精準的用戶，就喜歡我們內容，我們只拉這種特定屬性的用戶。而且，我們不願意花錢，只會鼓勵他去分享以拉來更多的用戶，所以我們拉新的流量成本非常低，基本上是靠用戶的主動需求，然後這樣的用戶進來以後，我們基本上不會丟掉。

另外，我們去年做的一些綜藝節目跟很多品牌互動，都有內容型的流量進來。去年我們跟杜海濤合作的「香蕉打卡」，今年也會繼續合作。

我們希望通過內容型的流量至少做到1:1的產出

，投入1塊錢得1個用戶，這是我們一個比較理想的狀態，如果超過這個價格的話，

5塊錢1個用戶是我們接受的上限

。

還有就是在線下做流量，這可能需要經營地比較長久，去跟大量賽事IP合作。我們也簽了很多IP，會在下半年推出，包括今年會有一些跑步、搏擊類的賽事，我們會去做一些內容上的深度合作，而不是引流的狀態。

所以，後流量時代更多靠內容、運營手段，而不是買買買，因為買用戶這個成本已經不划算了。

2.不同於互聯網行業做好用戶和服務後再做變現，體育行業的這套法則似乎並不那麼順暢，很多體育公司都出現了變現難的問題，火辣作為互聯網背景的公司，在變現上也有所嘗試，能不能向大家分享下互聯網背景公司怎麼及時作出調整？

多向傳統行業學，採用一些成熟的手段，不要想當然去做一些嘗試。我們在變現上更多是靠互動營銷，包括廣告、線上線下活動這一塊，這些都是從傳統公司學來的，走一些走過的路，先把這個收入情況穩定下來。

所以，我們作為互聯網背景的公司現在更多向傳統營銷公司在學營銷。

當然，這也是我們在面臨整個資本環境的一個問題，我覺得賬上沒有超過10個月的資金我就沒有安全感。我們提早從去年就開始變現，確實也是這個變現救了我們，不至於在後面的融資裡面太過於被動。

最後，在變現方面，我覺得最重要的是先從最基礎的、最能夠去變現的方式來，然後順應市場潮流，跟市場做一些妥協吧。