做一位追求卓越的「跑者」

聞名世界的美國明星教師，曾獲得「全美最佳教師」殊榮的羅恩·克拉克，2007年創建了羅恩·克拉克學校，如今這所學校已成為全世界教師的進修聖地。學校獨特的標誌是讓學業能力參差不齊的學生百分之百都上了大學。其成功的秘訣是什麼？我們可以從《移動你的巴士——美國最酷校長克拉克的管理課》一書中得到啟示。

作者把學校當做團隊並想像成一輛既沒有油箱也沒有汽油的巴士，團隊成員的行動就是巴士的能量和燃料。當我們移動巴士時，並不是每個人都付出了同樣的努力。作者按付出努力的多少，把成員分成跑者、慢跑者、步行者、搭車人和司機。

跑者需要支持

跑者是團隊里的頂尖者，是為了學校發展不斷超越自己的人，是機構取得成功背後的驅動力。跑者具有良好的職業道德，信守承諾，肩負重任從不抱怨，說到做到。與個人的加薪、升職、榮譽、獎勵相比，跑者更關注整個機構的利益，這恰恰是跑者努力工作的原動力。跑者決不讓自身因素妨礙任務的完成，不找借口，不眼高手低，只想把事情辦好。

跑者總是在工作上投入大量時間，以至於經常會忽視個人生活。也許，跑者生龍活虎的工作後面有棘手的家庭困境，會忽略自身的健康，會放棄社交生活。作為領導，必須牢記跑者做出的犧牲，必須慎用批評。只讓跑者幹活而極少給他們關注，在實踐中這並不是管理跑者的最佳策略。

慢跑者，積極主動地完成自己工作的有良知的人，工作做得很好，但和跑者不在一個級別。慢跑者穩重可靠，心存良知，遵守規則，相當守時，能做好自己的工作，往往覺得自己做得還行，甚至覺得自己做得最好。偶爾也會進入衝刺狀態，也會取得業績，但無法保持高水平狀態。與跑者相比，慢跑者們更重視工作與生活的平衡，不願意為了工作而犧牲個人生活。

慢跑者常常拚命想讓大家認同自己跑者的身份，即使自己真的不是。他們往往迫切地需要從他人那裡得到認可和讚美，以此作為「燃料」。如何幫助慢跑者加速呢？作為領導者，要用特定的方式對待慢跑者，幫助慢跑者做到最好。

給步行者樹立榜樣

步行者，僅僅是被拉著一起走的人。他們步履蹣跚，甚至都跟不上慢跑者；他們愛指出他們在機構里看到的一切錯誤，這樣做是因為他們希望以此轉移可能加在他們身上的任何指責。他們會消極地談論跑者，有時還會跟領導抱怨跑者，他們消極地談論管理層並傳播負能量，這是一種有毒的力量。步行者最喜歡「幫助」新人，也最受新人喜歡。其實，步行者不是真正的幫助新人，而是想發展「有毒團隊」，因為步行者最不希望看到一個新人進來後跑得比他們快。

在教育界，當一所學校的教師由步行者組成時，最終受害的是學生。一位平庸或有負面情緒的老師根本無法鼓勵學生成為最好的自己或發展成為終身學習的愛好者。步行者不只是拖學校的後腿，對整個社會都有負面影響。他們單調乏味的步伐培養了「失落的一代」，以至於這些孩子也許永遠不能充分發揮其潛力。

對領導而言，一定要特別注意區別對待跑者和步行者。因為一旦跑者意識到無論怎樣努力工作他們都將享有同等的待遇，跑者就會減速。沒有什麼比看到為了事業付出百分之百努力的人和那些只完成一半工作的人領取一樣的工資、獎金、津貼，以及享受一樣的待遇更讓人沮喪的了。如何管理步行者？作為領導者，要及時給步行者樹立一個良好職業道德榜樣，給他們委派繁重的工作，不降低他們的期望值，幫助步行者。

搭車人是阻礙團隊成功且拖後腿的人，本質上是團隊極大的累贅。搭車人不關心機構的整體成功，其實也不關心個人的成功。他們不去試圖贏得獎勵或獲得認可，但是他們卻覺得自己百分之百有權享有那個座位。怎麼來幫助搭車人動一動自己的腳呢？這是所有機構面臨的最大挑戰之一。

司機是機構的掌舵人

司機的使命是把巴士變成一個驚人的、可以使團隊遠離競爭的渦輪增壓器。要做到這一點，司機要孕育出自己的理念來引導這個機構，必須建立一個明星團隊，隊員們不僅僅要出力，還要通過頭腦風暴提供加快速度的美妙的新方法。

首先，支持跑者，讓跑者大放異彩。從問跑者是否需要幫助開始，向他們提供任何自己能找到的資源。有時候，一句問候，幾句鼓勵，就會讓跑者變得更加有動力。要敢於給跑者授權。作為管理者，應該把所有一切都給跑者，而不是把許多努力用於幫助搭車人回到正常節奏上。因為讓跑者保持他們的速度遠比讓一個搭車人放下他的腳開始走路更有益。

當跑者起步前進時，司機就要把注意力轉向慢跑者、步行者和搭車人，要麼幫助他們改進，要麼踢他們下車。

這本書，與其說作者在講述能夠引起各行各業人們共鳴的寓言故事，不如說作者在與讀者分享他創造高期望值奇蹟的管理秘訣。其秘訣就是學校開發的方法能夠真正有效地激勵每一位教師和學生，並在每一個級別上培育出一種卓越文化。從最年輕的學生到最高層行政人員，每個人都在想方設法更多、更好地完成他眼前的任務。其實，本書作者羅恩·克拉克就是一位對卓越不懈追求的「奔跑者」。

（作者：吳奇，單位：天津市天津中學）

《中國教育報》2017年05月15日第10版