任正非：華為不養閑人！

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前二十年華為公司怕不平衡，後二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機會向成功者、奮鬥者、業績優秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開差距，後進者就有了奮鬥的方向和動力，組織才會被激活。

華為績效管理強調按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這樣才能讓華為這輛列車跑得更快。或者說，華為的績效管理機制之所以能夠起到激勵員工、提高員工工作績效的作用，用四個字來概括就是「優勝劣汰」。用任正非的話說就是，華為不養懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進與後進員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵後進員工努力奮鬥。

目前，許多企業都開始實行績效管理，制定了績效考核制度，但事實上卻出現了這種情況：員工工作積極性原本還不錯，但經過績效考核，員工積極性反而大大降低了。為什麼會出現這種「負激勵」的情況呢？

第一種原因是，員工績效考核優異時給予表揚等精神獎勵，工作出現差錯立即扣錢，這也是我國民營企業引進績效管理後管理者常用的手段，自認為很聰明的方式大大強化了「負激勵」的作用；

第二種原因是，人力資源做出的績效管理方案得不到員工的認同，一味追求量化考核，重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系。

提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為這個措施是培養懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激勵機制要更多向那些創造績效的員工傾斜。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。什麼是公平，如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度差都沒有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些優秀的員工。當然，如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年的考核機制變了，是五級考核制，D沒年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。

——引自任正非於2009年3月25日在後備幹部總隊例會上的講話

華為能夠充分發揮績效管理的作用，歸根結底在於華為的管理者抓住了績效管理的本質，就是無論什麼樣的績效管理辦法，都圍繞著激發員工工作動力、提高員工工作績效這個目的來展開。一旦背離了這一目的，再完善的績效管理制度也不會發揮任何實質性作用，甚至還會起到反作用。

許多企業的管理者都想通過績效考核，全方位評價員工，做到滴水不漏。雖然想法是好的，但全方位考核得出的結論往往是老好人得分最高，慢慢地全公司員工最後都變成了老好人。華為總裁任正非指出，想要通過三百六十度無死角找人，企業是會完蛋的。

任正非說，別指望公司會有完人，什麼是完人？剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻的人。而這，也道出了華為績效管理之所以能發揮巨大作用的真諦。

同時，許多企業管理者將加班也納入績效考核中，認為加班越多的人越好，應該給高分。但華為認為，有的員工不加班，但績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。華為認為，績效考核不是為了找缺點，但有些企業管理者認為只有找到員工的缺點才算成功，甚至將其缺點和問題放大，最後將員工打倒。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優秀的奮鬥者，即便是那些不聽話的奮鬥者，只要有貢獻，就應該得到激勵。

余承東是出了名的「大嘴巴」，他喜歡把企業中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，這讓很多人顏面掃地，而且喜歡「吹牛」，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老闆叫板，敢於得罪任何人……如果按照其他企業的績效評價標準，余承東都不可能得高分，更別說提拔重用了。但華為堅決使用這樣的「歪瓜裂棗」，即便在余承東初掌移動終端時，針對運營商的一系列舉措讓業績短時間下滑，也沒有把他拿下，而是堅持相信他。最終，華為手機在余承東的帶領下一飛衝天，成為全球前三，中國第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。

華為對績效考核結果的執行，有著完備的制度支撐，將考核結果與個人利益緊密關聯起來，如完不成承諾，整個團隊將面臨如下境遇：

⊙主管降職或免職，強調理由的免職，指責別人的罪加一等。

⊙被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔。

⊙副職不能提拔為正職。

⊙凍結本部門下一年度調薪。

⊙從該部門調出的降職使用。

所以，我們看到，績效管理只有在詳盡的規範制度之下，才能打造出齊心協力的團隊，提升業績，企業也才能最終獲得發展。

拓展解析

華為在績效管理方面，始終堅持「簡單、實用、高效」的方法論，並沒有採用多麼先進的理論模型，摒棄了複雜的方法論，一切以業績結果為評估標準，堅持使用「歪瓜裂棗」。任正非說，歪瓜裂棗看起來並不完美，但它們很甜，可以給企業帶來業績上的突破。

有些企業管理者拿著僵化的文件，有的員工業績很好，但條款不符合，就機械地將這類員工狠狠地打擊，這種做法不僅是錯誤的，對企業發展也是致命的。企業應該給予有使命感、為企業衝鋒的人高薪。

制度是嚴格的，但執行要靈活，不能死板，管理人員要敢於為那些有缺點的優秀員工說話。當制度與部門主管的判斷發生衝突時，應該服從部門決策，而不是死板地遵循制度。任正非指出，績效管理要在公司價值觀和導向指引下，基於政策和制度，各級管理團隊實事求是、非僵化地執行、落實和操作，並對執行結果承擔責任，並在過程中不斷優化。

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