王健林最上心的「小目標」，他可能從未這麼缺過錢

5月12日，王健林在中國政法大學受邀演講，又提到他4年前定的「小目標」：「到2020年，萬達力爭佔到全球電影票房市場的兩成。」

從2005年成立萬達院線算起，王健林跨入電影圈已有10多年了，他離這個「小目標」還有多遠？

支柱產業

過去十幾年，萬達有很多多元化動作，但王健林最上心的，也期待最深的，當屬電影。

他多次強調說，房地產業在任何國家都不是百年行業，發展期只有40-50年。「中國房地產業已經發展20多年，再有15-20年這個行業就會萎縮。

萬達要做百年企業，必須向文化、旅遊轉型。」

在文化產業里，他首先選擇了電影，這也是最能與萬達商業體系形成協同效應的領域。即便當時中國的電影市場一片荒涼。

那是2005年，全年的票房總和才16億，不敵如今一部火爆大片的票房。因為盤子太小，萬達管理層一度有人存疑：「就算有20%的利潤，全國也才有3億，連本都收不回來。」

但王健林高瞻遠矚：「未來生活水平提高，文化類消費會大幅增加，賭也要賭一次。」

反對這事的還有馬雲。據俞敏洪透露，早年在一次企業家聚會上，馬雲聽王健林說要做影院，勸其立馬打住：「網上能看電影，家裡還有家庭影院，為啥要花錢去你電影院看？」

王健林以過來人的深切感觸反問：「小馬哥，你能想像兩個人談戀愛在家裡看電影，父母看著他們的場景嗎？」

在王健林的堅持下，影院從萬達商業地產的配角變成了主角。2005年，負責影院建設、運營的萬達電影院線公司宣告成立，邁出萬達電影產業布局的第一步。

之後10年，電影市場大爆發，被稱為中國電影的「黃金十年」，票房收入連年翻番，2015年總票房飆到了440億。

期間，萬達通過自建和收購的方式迅速提高影院市場佔有率。從2009年開始，萬達的票房和市場份額就趕超中影星美、上海聯和等一眾強手，穩坐頭把交椅，持續至今。

因為影院都是自家的，又借勢於萬達廣場優越的地理位置，加上積累多年的商業管理運營能力，萬達單屏收入相當於以加盟為主的同行們的2倍，毛利率也高出同行一大截。

除了日常電影放映，萬達院線還走出創新性一步，2013年與湖南衛視合作，在全國11個城市同步直播《我是歌手》總決賽，引起業界關注，開創了電影與電視跨媒介整合營銷的歷史先河，再次堅固了萬達行業龍頭地位。2015年1月，萬達院線以中國院線第一股的身份，成功登陸A股市場。

深度涉水

了解王健林的人對他有共同的評價：鐵血、野心、雷厲風行，認定一件事後，會用最高的效率去實現。

做電影，王健林延續了這種風格：「要麼做全國第一，要麼做世界第一。」當院線邁出穩健的第一步後，他立即邁出了第二、第三步：打通產業鏈，從國內走向國際，把國產電影發行到國外，把國外的技術帶回國內。

為實現目標，財大氣粗的王健林和萬達動作頻頻，繼2009年成立具投資、製作、發行業務的萬達影視公司，擁有上游能力後，又於2012年起將下游市場份額向海外擴展，發起連翻收購。

是年，萬達以26億美元收購了全球第二大院線公司、擁有5000多塊屏幕的美國AMC。

這是中國電影史上第一例海外併購，消息傳出時，中美業界對此並不看好，一來AMC已經連續虧損數年，二來自打電影誕生以來，100多年間還沒出現過跨洲院線。為此國內還有專家發文稱萬達一個地產商是不可能成功的。

結果，萬達很快「打臉」了相關言論。收購AMC後，萬達不僅成為全球第一家跨洲院線集團，還創造了快速扭虧的奇蹟。

併購後，王健林堅持保留原來的團隊繼續運營，並實行超額完成的利潤由管理層和萬達按一九分成的機制，這種激勵見效神速，第二年AMC便開始盈利，當年底還在紐交所上市，讓業界大呼「神奇」。

此後，萬達又聯合AMC收購美國第四大院線卡麥克、歐洲最大院線歐典。此過程中，AMC在預算基礎上為萬達節省了數億美元，再次印證了王健林英明的用人決策。

經過對包括澳洲第二大院線Hoyts集團在內的幾次大小收購後，萬達影院數量上升到1352家，屏幕達14347塊，成為全球最大的院線運營商，也改寫了中國民企在文化產業領域的國際地位。

按照業內現行模式，影院和院線方一般分走凈票房的57%，因此，院線是不折不扣的大投入、持續回報的現金奶牛，這些遍及全球的屏幕，給萬達創造了源源不斷的現金流。

下游迅速做成世界第一的同時，萬達在上游也持續發力。過去幾年裡，萬達自己的影視公司接連出品了《親密敵人》、《尋龍訣》、《夏洛特煩惱》等票房成績出色的影片，但在王健林看來，這些都是小意思，不具有國際影響力。

如何實現製片、發行的國際化？財大氣粗的王健林依舊選擇一步到位，2016年，萬達宣布35億美元收購美國電影公司傳奇影業，該數字也創造了中國文化產業併購的紀錄。

傳奇影業曾投資打造了《超人歸來》、《蝙蝠俠》、《盜夢空間》、《環太平洋》、《哥斯拉》等經典大片，其參與的電影在全球累計獲得120億美元票房，且大部分在中國收穫的票房超出預期。王健林寄望以其出色的商業大片發掘能力，製作出在中國市場和海外市場都受歡迎的國產影片。

不過，這樁交易背後的風險讓業界替王健林捏把汗。儘管傳奇影業過去戰績卓越，但收購前卻連續兩年虧損總計58.7億，負債90多億。萬達要等到何時才能見到回頭錢？

對此王健林回應稱，傳奇影業除了可以將寶貴的製片經驗帶給國內，更具有價值的是其擁有幾千個IP（知識產權），可以與萬達的兒童娛樂和旅遊業產生協同效應。

如此看來，這種間接價值可能來得會慢一些，還需要時間的驗證。但僅就IP而言，的確市場潛力巨大。

好萊塢電影產業中，票房的收入只佔三成左右，其餘七成都來自IP衍生品，例如科幻大片《星球大戰》三部曲票房收入為1.8億美元，衍生品卻賣出了45億美元。相較之下，中國電影票房數百億，衍生品收入卻可以忽略不計，存在極大的發展空間。

為彌補這一產業空白，王健林將國內的時光網納入帳下。時光網相當於一個影迷社區，在與影迷互動的基礎上銷售電影衍生品。這一轉化能力在收購後不久就有了出色表現，傳奇影業2016年出品的電影《魔獸》，上映前衍生品在內地賣了1億多。萬達抓住契機，在線下布局，建設了數十家衍生品旗艦店，並將以此為起點持續發力。

值得一提的是，收購併不是想買就能買，尤其是海外交易，雙方相互接受需要的不僅僅是錢。近幾年到海外抄底收購的中國企業一大把，其中不少敗興而歸，很大原因是產業思路不清晰，人家不敢找個糊塗婆家。相較之下，王健林的產業格局總能打動對方。

不過，海外併購中，王健林也有遺憾。萬達曾計劃收購好萊塢六大電影公司之一派拉蒙，幾輪談判過後已成功在望，不料派拉蒙內部就公司是否出售出現了分歧，收購告吹。

好萊塢「六大」最不可替代的優勢是具有強大的全球發行渠道，身居其一的派拉蒙亦如此。這正是中國電影業最大的短板，也是中國電影走向世界的枷鎖。但這次受挫並不影響王健林的雄心，他表示會繼續關注好萊塢六大公司並伺機而動。

對於王健林不斷的收購動作，不少美國業內人士表示擔憂。甚至有議員寫信給美國司法部，要求對萬達集團在好萊塢的一系列收購重新審核。

好萊塢認為王健林和中國會嚴重威脅到好萊塢在娛樂業的支配地位。對此，王健林表示，「我們並不是在『入侵』，而是在幫助更多美國製片商從包括中國在內的發展中國家獲得更大的份額。」

好萊塢並不算杞人憂天，王健林似乎正在締造一個新的全球影業中心。萬達2013年開工的青島東方影都，以「代表電影產業的最高水平和發展方向」為目標，耗資500億，佔地376萬平方米，將打造出多個世界之最：世界最大的90公頃露天片場；世界最大的萬米攝影棚；世界唯一的固定水下攝影棚……

與這些世界一流的硬體環境相比，更具誘惑力的則是對來此拍片者高達40%的補貼。對於成本日益攀升、四處在國外尋找高性比片場的好萊塢電影公司來說，東方影都無疑是他們最好的選擇。

去年，王健林親自帶隊赴好萊塢為東方影都招商，包括好萊塢「六大」在內的眾多電影公司都表現出極大興趣，其中有11家公司與萬達簽訂合作協議。

除東方影都外，王健林還計劃將影城建到其他國家。「一帶一路」的戰略背景下，萬達屢次傳出計劃投資馬來西亞「大馬城」項目、建設大型電影城的消息，王健林的雄心和格局可見一斑。

連番征戰後，萬達電影產業帝國浮出水面，通過環環相扣，形成了以電影為入口，融合上游內容生產和下游電影后商業的產業生態，而這一生態又與萬達購物中心擁有的線下流量形成互融整合，最終成為一個完整的商業閉環。

從這個生態中不難發現，萬達已經在改變電影產業格局，甚至影響著遊戲規則。當上下游貫通後，萬達可以利用上遊資源控制下游市場，下游又影響到上游的投入產出。讓自家投資、發行的影片優先進入自家影院放映，

這將使電影的發行由全院線變成分院線，萬達也將由電影巨頭變成寡頭。

成績

布局11年後，今年年會上，王健林報告了他的戰果：「2016年，萬達電影產業收入為391.9億元，完成年計劃的105.8%，同比增長31.4%。」

華商韜略梳理的數據顯示：391.9億的電影收入佔万達文化集團收入的61%，而文化集團640多億的收入已佔到萬達總收入的1/4，稱得上萬達四大支柱產業之一，從這一點上看，萬達這艘航母的轉型相當成功。

在這個基礎上，王健林如何實現新的「小目標」？

當下萬達的電影屏幕已佔全球12%市場份額，距離20%的「小目標」還差10000塊屏幕，這意味著萬達需要在3年的時間裡再造一個萬達院線。

對於王健林而言，這個目標或許只是再收購幾家院線公司的事情。但問題在於，一來全球的優質標的大多已經被萬達收入囊中；二來收購院線並非一本萬利的事：近幾年全球電影票房增長已現疲態，去年增長僅不到1%，中國相對較高，達3.2%，但增速也僅為過去幾年間的1/10。在這種市場類飽和的形勢下，萬達如果依然高舉收購大旗，戰果未必像過往般輝煌。

王健林想做的，並非單純通過收購院線來擴大規模，而是通過自製影片、自主發行、自家放映打造全球閉環。在這一點上，國產片的相對落後成了最大難題。每年國產片產量大約有700多部，能走向海外的不到10%，走出去的，票房也收穫一般。

「現在中國、甚至世界上也只有萬達擁有全球電影院線連鎖渠道，而且也只有萬達在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的，所以打造中國電影品牌的擔子，萬達應該主動承擔起來。」

即使王健林將其視為使命、充滿信心，但內容提升這條路走起來不容易，這從王健林去年做的初次嘗試中可見一斑。

跨越四大洲的電影產業鏈構建完成後，萬達做了第一次嘗試——與傳奇影業合作中國電影《長城》，在自己旗下的全球影院里放映。

《長城》投資1.5億美元，業內人士稱收回接近3億美元票房才不虧。但《長城》的最終票房為2億多美元，且大部分來自國內，北美票房僅3480萬美元。好萊塢和美國觀眾對於此片的評價也褒貶不一，很多人對於中國元素並不買賬，甚至有的稱看不懂。據好萊塢媒體披露，此片賠了7500萬美元。

王健林自己並沒有看過《長城》，不過他直言，這部影片「無論是內容還是票房都沒有達到我們的預期。」

這說明，國產電影的國際化還有很長的路要走，首先要面對的是文化差異問題，一部讓外國人看不懂的片子，無異於對牛彈琴。因此，萬達電影需要在超越文化的層面去尋找共通的人性，這一點業內人有所意識，但至今尚未產出在海外產生震撼力的「大片」。

另一個更加現實的問題是，中外觀影人群年齡差距較大。中國觀眾大都是20歲以上的青年人為主，北美則以成熟的中年人為主，年齡段不同對電影內容的需求不同。因此，想一片統天下比較難。

電影全球化，讓國產電影走向世界，這是值得中國人自豪和大力支持的好事。電影不只是娛樂，更是一個重要的文化載體，當一部部好萊塢大片流進中國的時候，也正是美國價值觀向中國大舉輸入的時候。中國的發展受到全球矚目，但與日漸提升的國際地位相比，中國文化的國際影響力並不相稱。

中國的電影與文化產業需要王健林，但全球電影夢不能操之過急。

雖然在電影界大動作不斷，可王健林本人很少看電影。因為平時太忙，他幾乎抽不出時間觀影，每年只去一次電影院，都是陪母親去。也因此，王健林對於電影的某些見解不被大眾認同，比如他曾給好萊塢支招：「越多中國元素，中國觀眾就會越喜歡」，這樣的觀點未必正確。

不過，種種跡象表明，要讓中國電影走向世界，讓孫悟空等傳統中國英雄像美國隊長、鋼鐵俠火爆中國一樣風靡全球，當下最有能力完成這個目標的，只有王健林。

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