勢頭正猛卻放慢腳步，巴奴、喜家德、樂凱撒為什麼集體按下慢放鍵？

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作者｜高雲鳳

編輯｜東青

中國的北部、中部和南部地區，有這樣三家餐飲巨頭，他們佔領著不一樣的地盤，賣著不一樣的飯菜，有著不一樣的體量，但最近卻正在干著一件事：讓自己慢下來。

今年年初，喜家德一夜之間登上了各大餐飲媒體頭條，說他們家的產品、說他們家的選址、說創始人的思想...鋪天蓋地的全是關於它。對於創辦 15 年的它來說，似乎直到今年「餃子博物館」的正式對外開放和「階段論」的傳開，它才迎來了真正的爆發期。

所有人都以為它會狂轟亂炸一氣，但喜家德卻在這時突然按下了暫停鍵。

沒有了我們預想般更多的活動，沒有了更多的文章，甚至連有關自己品牌的字眼，他們都變得敏感起來。喜家德的創始人高德福覺得，過多的關注反而會拉低顧客體驗，希望越大，失望越大。

另一頭，是在畫展、演唱會、塗鴉、潮趴、馬拉松...營銷活動上向來玩的不亦樂乎的樂凱撒，它今年突然刮來了「 100 家店、零閉店率」的口號，讓人感覺跟往日的形象反差也不小。

感受一下樂凱撒往日的畫風（建議在 Wifi 條件下觀看）

要知道，對於餐飲企業來說，由於前期類選擇不當、選址失誤等原因而選擇關閉盈利狀況不佳店面的情況，都再正常不過了，更何況連星巴克和麥當勞這樣的大哥，都無一倖免曾在 2008 年和 2015 年大範圍關掉過自己的店面。

一邊是以一周幾家新店的速度加快擴張，一邊是落實到單店運營中的謹慎。樂凱撒的創始人餅哥和他的團隊都意識到，想要深耕用戶需求，光有品牌力是不夠的，它必須要同時掌握紮實的基本功。

聽說為此，總部還成立了專門的「救火小組」，由他們進駐到營業狀況不好的門店裡，幫助其扭轉局面。餅哥覺得，關店容易，守店難啊。

還有這家全國只有 42 家店，但相比過去 100 多家店，光是就餐人數每天就 50000 多時那會兒，其品牌勢能反倒大出幾百倍的巴奴。

從加盟店的如日中天到只做直營，從「本色本味」到「毛肚」，巴奴的創始人杜中兵把這種不斷聚焦的動作比喻為打靶，如果說過去剛剛算是打到了一環，那麼毛肚，則讓他打到了正中間的十環。

慢，是為了跑的更遠。

只做直營算不算一種「慢」

喜家德創始人高德福曾說，天天開店關店這種不叫成功，成功是你明天要比今天做的好，是階段性的累積。

2012 年上大學大會兒，我記得去喜家德吃餃子，桌卡背後的信息還全部被加盟店的分布和加盟方式所霸佔，而 2015 年 1 月份，它卻突然宣布暫時關掉自己的加盟業務。

加盟一度是企業快速擴張、實現規模化最好的方式，那個只賣幾種漢堡、薯條和奶昔的街邊小店，如今長成為全球 36889 家的麥當勞的例子就是。

想通過大批量採購來壓縮成本的喜家德當初也這麼認為，但隨著加盟店的佔比增多，它同樣也遇到了人員難管理，品質參差不齊的情況。

選擇直營？這意味著要對品牌的運營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求，並且開店速度也會受到限制；繼續放加盟？得不到保障的用餐體驗可能會砸了招牌。

關閉加盟，是為了能在供應鏈、技術和人力上更好的打磨，也是為了再次放開時能做的更好，這一年，被喜家德稱之為「精進年」。

收回加盟，把控品質

曾靠著加盟業務把店開到全國 100 多家的巴奴也是，事業蒸蒸日上的同時，杜中兵同樣做了跟高德福一樣讓人難理解的決策：收回加盟權，當時的巴奴一度把店砍到只剩下 17 家直營店，每年凈利潤損失上千萬。

「難道是怕泄露秘方？」很多人問。

而杜中兵的答案是：秘密根本靠不住，最大的保障就是品牌，最好的原材料就是最大的秘密。

的確，對於這個連員工餐甚至是飲料瓶上面的貼紙，都要統一由央廚配送到各個門店的巴奴來說，抱著投資心理做這件事的加盟商，很難達到近乎偏執的變態式標準，這跟企業「上下一致，內外合一」的價值觀也完全不符。

另一方面，杜中兵覺得巴奴目前還不具備完整的產品配送鏈，產品還需要不斷提高。

所以，不是不加盟，是還不能。

到月底要開出 80 家店的樂凱撒，一直以來也是堅持開直營店的模式。巧的是，這三家企業在對待加盟這件事的態度上，無一例外的都是：目前不。

中國這片土地從來都不講究什麼個人英雄主義，一群人的合作更容易成功，這點他們都很清楚。

片區發展算不算一種「慢」

巴奴、喜家德、樂凱撒都是典型的區域性品牌，巴奴做了 16 年，牢守著鄭州這片根據地今年才打算進北京；喜家德 460 家店，超過 80% 的店都開在了東三省；樂凱撒只做廣東、深圳和上海三個地區，照樣能讓人們為了一頓榴槤比薩，專程穿越大半個中國。

餅哥說：「做品牌就像建水塔，建的不夠高，灌溉的範圍就會有限。如果你一旦提先把品牌釋放出去，收割了，品牌效應就會大大減弱。」

最開始感受到這點，是喜家德高總的一番話。

在深圳開了 20 多家店嘗到甜頭的餅哥，先是跑去了廣州開店，然後跑到了上海，後來又相繼簽下了南寧、福州和成都的店面。

高總看到後勸他說，做品牌還是要「滾雪球」，一定要用點輻射面的辦法來擴張，而不是到處布點，這摘兩個蘑菇、那摘兩個蘑菇，早晚會沒有蘑菇可摘，餐飲業是講根據地的。

由點到面才容易落地生根

因為喜家德在這件事上早就吃過虧。

學著別人跑去省會城市開店的高德福，早在 10 年就進過北京， 2012 年又進了山西、河南等省會城市，但賠了夫人又折兵的他最後還是決定撤回哈爾濱，先把這個根據地做透，累積起品牌勢能後再輻射周邊城市。這對餅哥的觸動很大，聽完回去後的他果斷把南寧、福州和成都已經談好的店面給砍了。

跟樂凱撒同在廣州的「尊寶比薩」同樣給了餅哥啟發。客單價只有樂凱撒 60% ，味道也沒特別之處的它，愣是占著同一城市內 120 多家店的優勢天天爆滿不說，自己生意都被它搶走了。

店多、性價比高的尊寶比薩

思考過後的餅哥開高管會時下了死命令：一定要持續徵兵廣州市場，打透為止。哪怕門店數量只有尊寶一半，在保持自己品牌調性的基礎上，他相信樂凱撒也會更佔優勢。因為未來餐飲市場的主流，註定不會是性價比。

麥當勞進中國 25 年，西北五省都沒開一家店，星巴克進中國 18 年，兩年前才進汕頭。肯德基早早地就在全國到處開店，但多年過後品牌勢能跟麥當勞相比呢？

相比肯德基，麥當勞的開店方式更密集

巴奴的店到今天才只有 39 家，還都開在了一個省，可它的影響力跟 300 多家店的相比，弱嗎？

產品精簡算不算一種「慢」

賣火鍋的巴奴只有 38 道產品，賣餃子的喜家德餡料只有 5 種，賣比薩的樂凱撒只有 11 款主食。

對於眼前看上去不能再少的產品，三家企業創始人的態度都是：想再少點。

跟身邊的火鍋店一樣，巴奴的菜單也曾有過 152 道菜品的混沌期，但那時客人來巴奴的消費目的並不強，更談不上清晰。砍掉 75% 的菜品，只剩 38 道菜，反而提升了顧客滿意度，形成了對品牌的強認知，並且讓內部團隊更有力。

做減法實際上是為了更聚焦

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用杜總的話說，「減法」不是打碎鎖鏈，心中只剩下一團廢墟，而是圍繞焦點，做無所不用其極的加法。崗位設計上的「毛肚特崗」、企業文化上的「人人都是毛肚火鍋專家」、相應的組織考核體系以及品牌形象推廣等，是毛肚戰略背後複雜的支撐體系。

樂凱撒和喜家德則在「認知」的層面上，更多了層「效率」的意味，更少的 sku 會讓顧客點單時變得方便，時間更短，對運營效率的提升起到很大幫助，讓以後跑起來變的更輕。

他們都做著在外人看來慢半拍的事，就像今年羅胖在跨年演講上說的，如果說創業的上半場靠的是用戶紅利，那麼下半場靠的就是精耕細作。以前是他一歲多時吃棗，覺得很多，每個都吃一口就扔掉的情形。而現在，是必須要把原來丟掉的棗胡撿起來、啃乾淨。

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