醫藥代表如何與醫療機構開展合作，驅動業務長期增長

本期供稿作者/唐光超

（微信號tangguangchao）。現於某外企從事藥品銷售工作。期望藉助醫藥代表公眾號，與各位共論新趨勢下引領之道。

醫藥代表在開展醫藥產品推廣活動中，需要與人（醫務人員）交往，還需要與組織（醫療機構）交往。與醫務人員交往關注較多，合作的技術手段汗牛充犢。今天，我們來打開另一扇窗，聊聊如何與醫療機構開展合作。通俗的講，目前市場上爬這扇窗戶的人少，或許我們更有機會獲得差異化的成功。這也是本文值得分享的主要原因。

與醫療機構建立良好的關係，用高大上的詞語叫做夥伴關係，甚至是戰略夥伴關係。這種夥伴關係的建立，是有技術路徑可循的。也就是說這種能力可以後天習得。希望閣下閱讀到後面，或者讀的次數越多，有一種感覺會愈發強烈——原來我也可以做得很好。

一、深入分析醫療機構發展戰略，尋找穩定的長期需求

與組織合作，具有更強的穩定性。院長任期通常幾年，調走之後不一定還是院長。和分析人的需求相似，我們也可以分析醫療機構的需求。也就是說，馬斯洛需求層次理論等客戶需求分析工具，套用到醫療機構也是適用。即有的追求生存，有的最求安穩，有的追求獎狀和錦旗，有的希望區域甚至全國排得上號。

這些需求，通常還是穩定的長期需求，且亦非機密。例如某醫院希望服務水平做到區域最強，或者某科室成為本省最強的特色專科。如此等等。瀏覽醫院主頁，和醫院領導、科主任等多聊聊，這些信息很容易獲得。

此外，分析戰略也離不開大環境。大政方針、區域經濟、法律法規等也需要了解。PEST是常用的宏觀分析工具。

還是舉個例子。以下是筆者曾梳理的某醫院發展戰略：

（1）是該醫療集團部署的發展核心方向，致力於發展成為集團新的增長引擎；

（2）建立高素質的專業人才隊伍，為患者提供優質的同質化醫療服務；

（3）儘快通過相關國際專業認證和三級醫院評審，成為國際認可、區域特色的優質專科醫院。

處於客戶隱私考慮，在此略去了一些個性化特徵，但仍能體現出戰略的針對性，即新建醫院希望快速整合、實現跨越式發展的主要工作著力點。和醫院管理層具有相似的思維，才可能與醫院開展平等的合作。

二、以患者為中心，挖掘醫療機構和公司共同需求

醫療機構總是希望以患者為中心，提供優質的同質化醫療服務。藥品銷售，同樣聚焦於患者，就更容易與醫療機構產生更大範圍的一致。

會讓其他很多行業大跌眼鏡的是，我們挖掘醫療機構和公司共同需求，通常不是受限於能力，而是思維的桎梏。在合規的表象下，停止思考，故步自封。打開需求那扇窗，可能會進來一些蒼蠅，而進來得更多的會是新鮮空氣。先敞開了想，不必衡量合規和公司資源。腦子不靈光的銷售鮮有，一定會有一些共同需求出現。

繼續談前面這家醫院。問題即需求。跳出公司資源所勾勒的範圍，基於戰略和運營現狀，筆者挖掘到該院的主要問題是：

（1）人員專業水平參差不齊，且年輕人學習動力缺乏，導致服務質量不穩定，投訴較多；

（2）管理團隊來源較多，需要一定時間的磨合才能建立高效的管理體系，現階段仍存在相互推諉、多頭管理之問題，管理壓力幾乎都落在中層幹部頭上；

（3）致力於建立一套適合醫院發展的新型營銷體系，但目前仍不得門道；

（4）尚未形成清晰成型的發展戰略，仍在探索階段。

單個人的能力極其有限，我們需要起紐帶作用，將公司資源與客戶需求相匹配。所以上述內容是在頭腦風暴後，篩選出的我們可滿足的主要需求。

對客戶需求的排序，是銷售的基本功，並不存在難度。重要的是，首先放飛思想。

三、達成共識，建立夥伴關係

所謂謀定而後動，前兩個環節是分析環節。現在是需要做出行動的時候了。行動的第一步是遞投名狀，推動公司領導與醫療機構管理層達成共識。有條件的情況下，建議簽訂備忘錄或協議。如果受合規和流程限制較多，可以改用長期合作計劃等形式表達。

為了讓大家對共識有一個初步的感知，筆者摘錄一段和前述舉例醫院擬定的《XX醫院與XX公司合作計劃》的合作目標部分如下：

（一）總體目標

合作的總體目標是以循證醫學為基礎、患者為中心，XX公司將自身資源更為系統地整合到XX醫院運營中，推動XX醫院以優做大做強，促進雙方協同穩定發展。

（二）近期目標

1、支持醫院品牌發展。傳統工作是贊助醫院主辦學術會議，擴大醫院在醫療機構中影響力。在面對患者和公眾方面，探索一些可合作的項目，提升醫院公眾影響力。

2、支持醫院診療水平提升。主要從兩個方面入手，一是優化診療流程，二是提升醫生的診療技能。

3、為醫院發展獻計獻策。積極分享新信息，在提升患者滿意度、加速發展等方面提供可行性建議。

合作目標是對共識的實際表達，也就確定了雙方開展長期合作的領域和方向。看似「空話」，實際上是在維持目標的長期穩定性，從而成為雙方建立深度互信關係的基礎。

四、落實到項目，定期回顧和調整

有了「空話」，還要「落地」。需要落實到項目。

為什麼要落實到項目呢？舉個簡單的例子。追求一個女孩，在曖昧階段往前推進的常用技巧，是創造一件需要定期頻繁做的事情。如果有能力創造幾件更好。這種方法在新客戶上也適用。我們與醫療機構曖昧時，也要找到需要定期頻繁做的事情，專業術語叫——項目。

項目是偉大的，可以使工作聚焦，沉澱投資。而項目的具體運作，又非常繁瑣，貴在堅持。怎麼做項目也有套路，詳見筆者《如何有效切割競品（下）：實踐中不斷優化的技巧》一文內容。感興趣的可以看看。

接著說前面那個例子，筆者最後聚焦到五個合作項目：

XX醫院與XX公司基於共同發展目標，近期主要開展五個項目。這五個項目在近期的關係是，病例討論與病例分享大賽是重點，加大支持現有繼續教育活動是誠意點，節事活動是亮點，XX門診合作建設是難點，支持醫院管理培訓是新切入點。通過新的目標和項目實施，將逐步深化雙方合作，建立穩固的戰略夥伴關係，更好地服務患者，推動區域治療領域發展。

很抱歉隱去了項目的具體內容。實際上這五個合作項目均是深度切合醫院實際的。在項目執行過程中，與醫院建立了更為良好的合作關係，銷量也就隨之而來。當然，項目執行也會遇到一些問題，比如病例討論和病例分享大賽項目，執行一次之後發現基層積極性不高，於是簡化為病例點評會議項目。

也就是說，項目除了做到有計劃、有跟蹤之外，還需要定期回顧和調整。可以每半年有一次階段性評估，每年有一次全面評估。在評估時，資源匹配度，可以作為可靠的替代中間指標。其最簡單的檢驗方法是，看銷售是不是覺得淘神費力，醫療機構是不是覺得在幫助我們完成任務。如果有這種類似的感覺，提示我們資源匹配度可能比較差。此外，建議使用醫療機構熟悉度較高的PDCA管理工具來表達評估結果。

五、藥品銷售公司的角色

對於公司來講，錢花不出去時，所帶來的恐慌更為強烈。新的醫療環境下，特別是近期反腐高壓態勢下，很多會議醫生都不敢參加了，以後怎麼辦？

看了上面的流程，藥品銷售公司應該已經有些思路了。這一思路有點像外企現有的大客戶部（有的公司叫關鍵客戶）——通過大客戶經理和醫院銷售，將項目導入到具體的醫療機構中。差異之處在於，其會更聚焦於醫療機構的組織需求。公司層面提供的項目更像是平台，以實現個性化甚至定製化。即通過梳理全國和區域層面的重點醫療機構，充分挖掘其共性需求，結合政府和協會等平台，共建全國或區域性項目，建立夥伴關係，推動銷量持續增長。

再八卦一下花錢。以前醫療機構在製藥公司手上拿到的東西，新環境下我們要通過合法有效的方法繼續支持醫療機構發展，從而為中國醫療事業發展繼續貢獻力量。

筆者寡聞，或許已經有企業在做這種創新平台了。我們拭目以待吧。

六、醫藥代表的角色

對於希望在醫藥銷售領域長期發展的醫藥代表，本文或許能夠提供一些啟發。

差異化競爭是最省力的。與客戶接觸得越多，銷售機會就越多。如果能夠通過訓練，可以熟練運用本文所述的大客戶管理套路，將會極大提高閣下市場成功機會。且收益不止眼前。因閣下所訓練能力與公司未來發展的匹配度更高，職業發展機會也會更多。

轉變是困難的，會有很多煎熬。萬事開頭難，邁出第一步最重要。如前所述，限制我們的有時不是能力，而是思想的桎梏。心有多大，舞台就有多大。人的成功，通常不會超過其目標。定一個偉大的目標，萬一有一天實現了呢。

七、小結

與醫療機構建立夥伴關係，甚至是戰略夥伴關係，可以有效保障和促進銷售長期增長。銷售會習慣於關注人，在此希望能部分轉移到組織發展。法人也是人，所以銷售套路是相似的。回顧本文所述套路，即是挖掘需求，達成共識，形成項目，合理投資，推動發展。其實我們大多已經具備玩轉這一套路的基本能力。放飛思想，熟悉流程，邁出第一步，我們將很快上手。

抑或是一線銷售，也可以參與甚至主導大客戶管理的。我們要積極與醫療機構開展合作，建立以醫療機構為中心的大客戶管理模式，驅動業務長期增長。走在前面，我們還有機會吃到肉。

當然，與醫療機構建立夥伴關係，還有很多策略和技巧。考慮到大部分同仁對這一套路的熟悉程度問題，今天只講了一個大綱。如果反饋還可以，接下來筆者會集中撰寫若干文章來繼續探討這一話題。（醫藥代表微信號：mrclub）

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