服裝品牌，百億與1億的差別就在這裡！（下）║每周一招

服裝品牌，百億與1億的差別

就在這裡！（下）

（接上）

今天，中國服裝行業單一品牌規模有過百億體量的、有幾十億級量級的，當然也有剛剛過億規模的，不同規模量級的品牌，走流程式的管理都大同小異差不多，但是，涉及到經營的核心卻是完全不同。

今天，小堂堂豁出去了，趁學堂君去雲遊了，悄悄和大家分享分享一些大招。

小堂堂大致把服裝品牌規模分為三類——百億級；十億級；億級。

正常來講，億級品牌的目標是十億級！

十億級品牌的目標應是百億級！

百億級品牌的目標當然是千億級啦（這個目標稍稍有點大，呵呵。前面兩個目標也不小，咱不在乎目標大小，關鍵要把問題講清楚）！

事實上，不同規模層級的品牌，在核心經營能力的塑造上，是完全不一樣的。如果簡單的以為走走管理流程，不同層級的跨越則是完全不可能的。

服裝品牌成敗的唯一核心要素就是產品經營！

不同層級規模品牌的差異，主要體現在產品經營（或運作產品方式）的不同。

1

億級品牌的產品經營，靠的是對產品調性與風格的把控！

這個階段的品牌，首先要做好對細分市場客群的理解與把控，開發一盤調性純粹的產品至關重要。大家比拼的是對產品的理解能力，從對細分市場客群的理解、到產品風格概念的形成、直至整盤貨品調性完整落地的能力。

客觀講，這個層次品牌的成功，取決於品牌創始人對產品的感覺與審美。

小堂堂對這類品牌老闆的建議是：產品調性把控的越到位，越具備成長性。為維持產品的調性，適度的做點減法，會更有利於品牌風格的塑造！切記。

2

十億級品牌的產品經營，需要系統的商品企劃來指引與「配合」產品研發！

服裝品牌發展到十億規模時，產品風格已經形成。這時，一方面需要穩定的產品風格；另一方面需要「跳出」產品設計來做產品經營。

在品牌處於億元級別時，產品研發更多依靠的設計師個人或設計團隊；而到了十億級時，公司規模大了，抗風險能力增強了但運營風險係數也增大了，對產品的需要已經不僅是產品研發，而是跨越到產品運營，商品企劃是系統的產品運營。

商品企劃，涵蓋兩個範疇，一個是計劃的商品企劃；一個是統籌的商品企劃。

計劃的商品企劃，解決過去個人或部門感性的產品研發，依靠系統數據與演算法，解決產品銷售（需求）、產品計劃（演算法）與產品設計（風格調性把控）三者之間的整體性，使得產品開發的安全邊際更高。

統籌的商品企劃，是指系統運營產品的能力體系。事實上，在很多品牌公司，計劃的商品企劃體系根本不存在，市場與計劃、市場與產品研發都是割裂的，導致再好的計劃計算與產品研發都產生不了最大的經營價值。

而統籌的商品企劃就是一根「鏈」，把計劃計算，到產品設計、生產採購、物流配送、市場銷售完整的串起來，實現高效能的經營協同。

商品企劃，即是中國服裝品牌實現從十億規模發展至數十億、直至百億規模的基本經營能力；也是一道無法逾越或避開的企業級技術「鴻溝」。

小堂堂悄悄的透露：

「經營者大學堂」未來會推出系統的商品企劃課程，都是實打實的價值課程，系統講述商品企劃的戰略價值、戰術要領及實施細節，敬請期待吧！等不及且有條件的，可以先行預約定製相關商品企劃的內容，具體細節請留言客服。

小堂堂可沒有瞎說，在中國服裝界有兩個典型的案例品牌——「美邦」與「李寧」，本質上講，這兩個曾經的標杆性品牌，都是在商品企劃層面栽了毀滅性的大跟頭！而外界知曉的都是出現問題的結果顯現，什麼管理層離職、關店潮、營收下降、利潤虧損等等無一例外都是。

這些別人付出慘痛代價的教訓與經驗，值得每一位後繼者深思與規避。

3

百億級品牌的產品經營，依靠的一定是強大的「後勤補給」能力——供應鏈！

百億級品牌，無論是團隊能力還是渠道能力，絕對都是非常優秀的，否則不可能做到這個量級。

同樣，百億級品牌在擁有巨大優勢的同時，系統的經營性風險也是如影隨形。

當下，中國本土企業規模（不是單品牌）過百億的零售型公司共有4家，即在國內上市的「海瀾之家」、「森馬」，和在香港上市的「安踏」、「拉夏貝爾」（還有一家沒有上市的休閑裝品牌「以純」）。截止到2016年度最近一份年報披露，這4家公司在供應鏈戰略與管理方面披露的內容非常少，甚至可以說沒有。而國外那些超級大品牌，年報中的主要篇幅則是在講述供應鏈方面的表現。

其實，國內服裝品牌公司，無論規模多大？過百億也好還是在幾十億甚至幾億的規模，以小堂堂的了解，大家對供應鏈的理解幾乎仍是停留在二十年前的起步階段（即加工貿易階段）。

小堂堂毫不客氣的說，中國雖是世界工廠，但根本沒有形成系統的供應鏈體系。

小堂堂告訴2個來源正版渠道的真實小故事：

1

故事一：

國外那些能做到數百億、甚至千億級的品牌，在和供應商的合作過程中，幾乎不存在欠款狀況，當然也就不存在催款行為了。供應商與品牌公司只要合同一簽，剩下的就是自己要按期保質保量的完成任務就行了。供應商對品牌公司是「既愛又恨」，「愛」是因為品牌公司的量大有保障；「恨」是因為品牌公司能給到的利潤非常透明，且利潤不高。讓每一家優質的供應商都不願意、也不可能脫離這些品牌。

2

故事二：

國內某上市公司X公司，除經營自己的零售品牌外，有很強的服裝生產加工能力。和國外大品牌U牌合作，雙方合作關係一直處理的很好。直至，在某季某批產品交貨時間上可能會出現一些小問題，原因很簡單，X公司因內部管理原因，要趕製一批利潤較高的其他定製產品，而會耽誤U牌的一批非即推（立即需要）大量款產品。X公司提前一周把這個信息反饋給U品牌QA（現場跟單）——這筆貨會晚1天交貨。當然這名QA非常客氣，積極答應表示知曉了這個問題，並立即反饋給公司，說半小時給回復。X公司管理層非常高興，以為憑藉多年良好的合作關係，這點小事應該不成問題。半小時後，QA的回復：1天不能延誤，且這種要求已經影響到U品牌對X公司的合作評級……

現在國內單一規模最大品牌「海瀾之家」綜合應付款項高達百億之巨，這樣怎麼可能處理好與供應商的合作關係。最大品牌的這種做法是個案還是普遍現象，如果你了解，你應該懂得……

供應鏈的戰略意義，有點像過去的大型戰爭。歷史上的每次大戰，勝利的一方表面看是因為有智勇雙全的將領和勇往直前的士兵，其實，本質是有強大的後勤保障能力；而失敗的一方，再智勇雙全的將領和不怕死的士兵，一旦後勤保障出現問題，則立即士氣全無、潰敗千里。小游擊戰或許拼拼小聰明能贏；但大型戰役，後勤保障能力是致勝的基本條件。

這裡的後勤保障能力就是戰爭供應鏈能力！

小堂堂以為，全球服裝領域，有兩家公司的供應鏈能力驚人，一家是增長迅猛的日本迅銷集團，主品牌是UNIQLO的營收即將過千億；另一家則是由曾經的世界首富（最新排名是第三位）控制的不可能被複制的ZARA母公司。

這兩家公司在供應鏈戰略、供應鏈管理與視野，值得每一位中國服裝老闆學習，尤其值得「海瀾之家」、「安踏」、「森馬」和「拉夏貝爾」四家公司的老闆學習。

這兩家超級巨無霸到底是如何做好、做強供應鏈管理的，在「經營者大學堂」的「案例」里都有完整的介紹，歡迎訂閱閱讀（《巨人的崛起 ——優衣庫的經營哲學》、《全球重磅首發：神奇的ZARA及Inditex帝國！》）。

小堂堂再悄悄透露一下：

「經營者大學堂」未來會推出涉及供應鏈戰略的內容，將從理念再造，到供應管理、鏈的管理直至供應鏈戰略，詳細講述供應鏈的戰略意義，並幫助有需要的企業建立有價值的供應鏈體系。

感興趣的朋友，可留言客服諮詢細節。

這就是小堂堂要說的100億、10億及1億級不同量級品牌致勝的差別！

每個層級的品牌，如果做不好本層級品牌所需要的產品「製造」方式，不僅守不住自己在本層的位置，根本不可能攀到上一層級！

那中國服裝界單一品牌千億規模的夢想又能如何實現呢？

【轉載須知】

1、本文為經營者大學堂(ID:sanwudian2016)編輯作品，受《著作權法》保護，依法享有彙編權及注釋權。

「經營者大學堂」運營

2017年5月25日

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