通用電氣利用聯物網創造出巨大商機

OFweek物聯網訊：任務與流程數字化，已成了企業不可或缺的要件。例如，通用的許多頂尖客戶，有轉投非傳統競爭對手之憂。通用因此於2011年全力經營「工業物聯網」。 三年後，靠著由數字技術促成的「成果基礎商業模式」，增加了8億美元以上的收入。

一個多世紀以來，通用公司（GE）的大部分營業收入，是靠銷售工業硬體和維修服務。但近年來，通用的許多頂尖客戶，流失到非傳統競爭對手的風險與日俱增。這些非傳統競爭對手，一邊是IBM和SAP，另一邊是海量數據（大數據）的新創企業。這些競爭對手的目標，是把客戶價值主張從購置可靠的工業設備，轉移到根據那些設備產生的資料，透過先進的分析和演算法，享有新的效率和其他效益。這個趨勢威脅到通用，可能使它淪為大宗商品式的設備供貨商。

通用的應對之道，是2011年斥資數十億美元推動一項方案，重點放在它所謂的工業物聯網。通用把數字感測器添加到它的機器上、把它們連結到一個共享的雲端軟體平台、投資在現代的軟體開發能力、建立先進的分析能力，以及採用群眾外包的產品開發方式。這一切，正在改變這家公司的商業模式。舉例來說，現在來自噴射引擎的收入，不是取決於一筆簡單的銷售交易，而是和效能改進綁在一起。所謂效能改進，是指一年內停飛時間減少和飛行哩程增加。這種由數字技術促成、以成果為基礎的做法，有助於通用在2013年產生超過8億美元的額外收入。

通用的工業物聯網，是根據近期出現且無處不在的數字聯機建立起來的。大多數信息工作已透過人們使用連網筆記本電腦和移動裝置而數字化。現在，隨著物聯網的發展，普遍裝設數字感測器，正把數字化和聯機，擴展到以前的模擬任務、製程和機器與服務作業上。此外，幾乎無限的運算能力，可以經由雲端運算，以極低的成本供應使用。這一切，合起來產生的衝擊是：各行各業中的既有公司和新創企業，都被迫以新的方式競爭。

軟體公司的轉型，開啟了無處不在的數字聯機。例如，微軟和SAP過去是靠賣軟體授權而賺進厚利，現在則大力投資於基礎設施，以支持雲端軟體和分析；從產品收入轉向服務收入；並且針對必須靠企業應用軟體來創造效率才能帶來營收的情況，試驗各種以成果為導向的商業模式。Salesforce、Workday、Google和亞馬遜網路服務（Amazon Web Services）等新進業者，也加入它們的行列。這些新進業者的原生雲端服務（cloud-native services）已在改造企業軟體。但這股趨勢觸及的領域，遠遠超越軟體公司；例如，醫療設備製造商必帝公司（Becton Dickinson），正大舉投資在軟體和開發能力，將在它的診斷設備中，納入更多的聯機、智能和平台功能。財富前線（Wealthfront）和AltX等投資管理公司，正在組建數據平台，推動投資流程優化和自動化。連披薩公司達美樂（Domino s）也在打造數字能力、移動技術和分析方法，以增強創新，並滿足消費者對服務、透明性和快速交貨的期望。

在目前大部分行業中，要保持競爭力，適應無處不在的數字聯機，是極為重要的一件事。我們探討了數十個產業和公司的轉型；它們有傳統的，也有一創立就屬數字的。我們訪談過數百名企業高級主管，以了解傳統的創新與營運執行模式正如何變化。（在此聲明：我們曾在本文提到的幾家公司擔任顧問，或者擁有某些利益。）我們已看到，數字轉型並不像傳統的破壞式創新：它的模式不是取代和更替，而是連結和重組。交易正被數字化，企業正以新的方式產生和分析數據，而且，以前各自分散的對象、人員和活動，正被連結在一起（見表：連網裝置暴增）。既有企業可以利用它們的現有資產、急劇提高它們的價值，以及抵禦新進業者，或是和它們締結夥伴關係。例如，太平洋瓦斯電力公司（Pacific Gas and Electric）如果和Nest連結起來，會更有價值。Google最近砸下32億美元，收購Nest這家數字溫控器公司。優步（Uber）的獲利模式，是把駕駛人和客戶拉攏在一起，而不是取代駕駛人。

重新思考價值創造與獲取

商業模式是用兩件事情來定義的：組織如何為它的客戶創造價值（也就是客戶價值主張），以及它如何獲取那個價值（也就是如何賺錢）。數字轉型將兩者都改變。

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