成為「協作共贏」的組織者

在社交化業務模式中，企業從控制和實施整體價值交付的角色轉變為組織各方參與者協作共同完成價值交付。組織者和其他三方的關係不再是從屬或挾制關係，而向協作共贏方向轉變。

社交媒體自誕生以來，呈現高速增長和持久活躍態勢。人們的生活方式也正在被社交趨勢深度影響。商業領域積極地思考和討論如何運用這一趨勢進行業務創新並創造價值。

蒸汽機的發明使人類文明進入了工業時代，火車、汽車等交通工具的應用推動了第二次工業革命。作為業務模式，社交化業務將和新興技術(包括新材料、新能源、新生產工具等)一道觸發第三次工業革命，將人類文明發展向前推動。

「人盡其才，物盡其用」的社會化大協作

IBM商業價值研究院持續關注和研究社交化趨勢帶來的變革力量，近年來陸續發表了《社交化業務模式》《新興的社交化業務》等研究報告，討論企業如何運用社交化力量加速創新。在研究過程中，我們發現學術界和企業對社交化業務定義和應用缺乏系統的理解和全面的認識。例如：把社交化業務等同於社交化營銷或社交化商務；認為實施社交化業務就是建立一些社交媒體；大而化之地把社交化業務應用領域歸類於消費品相關行業，認為其對製造等傳統行業影響較小。這些不全面的理解導致了社交化業務不能充分釋放其應有的潛力，使企業錯失市場和升級機遇。

我們認為，社交化業務將重構產業結構和企業業務模式及運營模式，使企業有機會為每位消費者提供個性化產品和服務。它不僅為前台業務例如營銷和銷售帶來新的創新機會，而且對企業的後台運營，如人力資源、生產和服務交付、產品創新等領域也創造了廣闊的創新空間。營銷和銷售不再以推廣企業的願望和需要為目的，它將被每個消費者的意願和需求推動。個人將有更多的時間從事自己有興趣和有專長的領域。組織建設更加開放，組織和部分間協作壁壘降低，協作效率大幅度提高。產品創新將基於全球豐富的開源資源，和富有激情的創客、同行業和跨行業專家及合作機構，共同為每個消費者設計個性化的產品。生產和服務交付領域將具備大規模提供個性化產品和服務的能力。

社交化業務由互聯網發展而興起，正在影響和變革實體產業。社交化業務是指在活躍的社交環境中，參與者利用社交化大協作達成所有協作者共同的目標。社交協作參與者分為組織參與者和個人參與者。組織參與者指所有類型的組織，包括盈利性企業、非盈利性組織、教育機構、社會團體等；個人參與者指所有參與的個人。在傳統業務中，各類組織集中佔用生產資源和工具並主導使用，一直在產品和服務交付中佔據強勢地位。

社交化業務將分散的個人參與者和資源有效地組織在一起，數億個人消費者的合力在產品和服務交付中將擁有更多控制權，起到舉足輕重的作用。

社交化業務的形成需要具備兩個基本條件：活躍的社交化環境和社交化協作。活躍的社交化環境可以為參與者提供鮮明「身份」特徵和良好用戶體驗的連接能力。社交化協作則有賴於三個重要基礎：共同利益參與者的聚集、社交化聲譽的建立、參與者分享的協作資源。

社交化業務模式四方參與者

社交化業務模式中有四方參與者，分別是：社交化業務組織方的企業(組織者)、個人消費者、組織者的員工、組織者的合作夥伴。在社交化業務模式中，四方參與者的角色和作用在價值交付中都發生了轉變。

社交化業務模式組織者

在傳統業務模式中，價值交付是以企業為核心的。企業設計、搭建、運作和控制整個的價值交付過程。企業投資和擁有核心價值交付資源，掌握關鍵信息，建設價值交付需要的基礎架構，以自我為中心進行價值交付。供應商和各級合作夥伴與企業處於上下游的關係，消費者與企業處於甲乙方關係，企業員工和企業是僱傭關係。各方利益此消彼長。

在社交化業務模式中，企業從控制和實施整體價值交付的角色轉變為組織各方參與者協作共同完成價值交付。企業通過社交化環境吸引參與者，提供協作工具，分享信息、資源和基礎架構，組織和繁榮社交化協作，使參與方都能從社交化協作中滿足自我的興趣和達成應得利益。組織者和其他三方的關係不再是從屬或挾制關係，而向協作共贏方向轉變。

被賦權的個人消費者

億萬消費者是真正為產品和服務買單的人。在社交化媒體普及前，消費者只有有限的渠道將意願和需求表達出來，意見也很難被有效收集。而且，由於消費者分散在各處，個人資源和需求也很難得到有效聚集。消費者被從價值交付過程中隔離出來。企業通常使用抽樣市場調研來了解消費者需求，然後基於經驗和假設，生產標準化產品。消費者只能在這些通用產品中進行選擇。當企業期望通過增加產品種類來覆蓋消費者個性化需求時，往往不能很好地計劃產量，增加了庫存風險。

在社交化業務模式中，價值交付部分控制權轉移到億萬消費者手中。組織者通過社交環境將億萬消費者引入價值交付的各個環節，鼓勵他們表達需求，參與產品設計、宣傳和銷售等，使得價值交付從開始就為需求方服務，而且需求方也願意通過親身參與來降低成本和提高交付質量，從而使交付過程變得更高效。

越多消費者有效地參與價值交付全過程，意味著更多需求被分享和聚集，更多創造力被釋放，更多零散資源被利用，使得交付潛力充分地發揮出來。

被賦權的企業員工

企業通常通過組織劃分和職責分配對員工進行管理。而組織和職責的劃分卻在信息共享、知識管理、創新協作、跨部門合作等方面製造了障礙。當員工的工作興趣及專長和其工作職責不盡相同時，員工的工作熱情和創新能力受到抑制。

在社交化業務模式中，組織者員工在社交化環境中工作和協作。通過分析員工分享數據，組織者有機會更了解員工興趣、專長和工作需求，因而有可能在組織和職責劃分的基礎上，按照其興趣和專長進行工作分配。進一步，組織者也可以鼓勵員工根據自己的興趣和工作目標，主動建議任務並組織其他有興趣員工共同完成任務。社交化業務模式增強了組織者和員工間的雙向交流，使得工作能以「人盡其才」的方式得到更好的分配和管理，釋放員工主動性，降低部門間協作障礙，將更多創新帶入工作中。

被賦權的合作夥伴

在傳統業務模式中，供應商和企業是上下游關係，處於從屬地位。他們主要按照企業的要求供應原料、進行生產、提供服務等。企業的供應商和消費者間缺乏直接的交流渠道，對企業需求也缺乏全面理解。

在社交化業務模式中，企業通過社交環境為合作夥伴提供直接的與消費者及其他合作方交流的平台，將企業協作信息及資源開放出來與其分享。合作夥伴掌握了更多市場信息和協作機會，將有能力從最終價值交付的結果出發，充分利用資源和發揮創造能力，以更高效的方式和各方進行合作，達成目標，而不是「唯命是從、亦步亦趨」。

社交化業務模式引發四方面的變革力

社交化業務帶來的變革力，為消費者與企業、企業與企業、消費者與消費者、企業與員工間提供了新型協作關係。

個性化需求和規模化交付的統一

個性化需求是消費者的天性，而規模化發展是大多數企業生存的基礎。兩者間矛盾使其很難被企業同時有效地實施。社交化業務為消費者提供了直接進入企業價值交付全過程的機會，為探索個性化需求和規模化交付的統一提供了可行的路徑。在社交化業務中，參與者，特別是數億消費者，能夠直接參与到產品和服務的交付過程，他們既是產品的需求者，又可以是產品的研發者、生產者、傳播者、銷售者、運輸者等。消費者自我參與滿足了自我高度個性化的需求，這從模式上根本降低了個性化交付的成本，同時，數億消費者的參與也是解決規模化交付的重要基礎。

技術和生產工具的發展也使消費者在滿足自我個性化需求上有質的提升。豐富的開源技術和平台、3D掃描儀、3D印表機等都為消費者實現自我設計和製造提供了可行路徑。在可預見的未來，能製造各種物品的3D印表機也許將在全球普及，以雲的方式被組織起來。消費者可以通過網路提交設計，用雲方式利用最近的3D印表機完成製造。企業的部分生產能力也將藉助分散的微工廠以雲方式實現。社交化業務和新生產工具的發展將對製造行業產生顛覆性的改變。

為了使消費者能參與端到端的價值交付，企業也需要積極運用新技術來升級價值交付體系，把消費者不適宜、不經濟或沒有意願參與的環節做好。例如，尚品宅配利用信息化系統和靈活的生產流程，大幅度提高生產線的柔性生產水平，定製傢具的交付期下降到10天左右。全球最大的眼鏡片製造商依視路在2010年生產的全部3.2億件產品中的1億件是全球唯一定製產品。可互換零件系統和遍布全球的由計算機網路控制的本地生產設備是依視路實現個性化量產的關鍵。該公司2012年卸任的董事長認為依視路本質上是信息公司而不是製造商。美國在線教育服務Knewton以數據分析和建模為基礎，採用動態適配學習技術來判斷每個學生的特點和進度，為學生建議個性化的教育內容和方法，規模化地實現了個性化教育服務。

社交化協同促成產業形成新的共贏生態體系

社交化業務模式開創了企業間新型的協作關係，促成產業協作共贏生態系統。產業通常由原材料生產、運輸、製造、銷售、服務等產業鏈中不同行業組成。每個行業中都有大企業和小企業，不同行業的企業處於上下游關係。在社交化業務的影響下，產業中的少數企業將轉型成為產業組織者，它將產業中不同行業的企業通過社交化環境聚集起來，組織促進產業中所有行業的企業聚集所在行業的企業進行社交化協作，形成行業的社交化協作聯盟。產業中的企業可選擇加入不同的產業組織者聯盟，也可在所處行業中發展為組織者，或將社交化業務原理應用在重點運營領域中。

傳統產業集群也是產業內和產業間企業進行協作共贏的重要形式，它依託所在位置獨特的人文和地域稟賦，逐步聚集某一或幾個產業的企業，形成有明顯地域屬性的企業協作群。和產業集群相比，社交化協作形成的產業共贏生態環境突破了對人文環境和地域條件的限制，使協作企業在全球範圍內得以延伸。

供需關係是傳統產業集群中連接的主要因素，集群中沒有明顯的組織者促進各方協作、共同創新、共享資源(政府為促進本地經濟發展，會建設和發展產業集群，但是由於政府並不介入業務運營，通常難以在業務層面推動協作)。而社交化協作中的組織者通過在業務面的協作流程和工具、信息共享等手段將有共同利益的企業在業務上更緊密地聯繫在一起。

此外，社交化形成的產業協作環境在跨產業合作、創新效率提高、共同增長市場等方面也表現出強大的發展潛力。

社交化業務引起產業共贏的生態系統值得企業深思。在未來的產業布局中，應該如何定位企業在產業社交協作中的位置，才能取得長期可持續發展優勢？

可以預見，在未來，產業中將產生產業組織者，運用社交化業務，帶領產業中的企業分享信息、協同資源、共同創新、規模化地為最終消費者帶來個性化的產品和服務。在產業組織者創造的共贏環境中，大企業和小企業間可通過協作而不是兼并或惡性競爭來擴大市場規模。小企業和小企業間可通過協作，優劣勢互補，共同發展。在產業協作共贏的生態體系中，行業、企業間將此消彼長的上下游關係向協作共贏的方向轉化。

消費者與消費者協作減少購買成本（分享經濟）

社交化業務模式幫助消費者與消費者間建立了直接協作關係，使得消費者可通過其他消費者的分享或服務來滿足其消費需求。

消費者購買的很多物品很可能只是為一時之用，例如：嬰幼兒用品、CD/DVD、書籍、心血來潮的一次性購買等。購買後長期閑置造成巨大浪費。社交化業務打通了消費者間資源分享的途徑。消費者通過社交化環境進行大規模「以物易物」(例如交換CD/DVD)、分享和出租資源(例如分享出行工具、分享花園等)、技能交換等已經變得越來越普及。

通過消費者間的分享、從其他消費者獲得服務或與其交換來滿足需求，而不是從企業獲得，意味著人們減少購買行為。這一趨勢會在一定程度減緩市場增長速度，首先將對耐用消費品以及服務業等行業產生很大的影響。

例如，以汽車分享為目標的新型租車公司及社交平台近年來迅速發展，Zipcar、GoGet、WhizzCar等就是這其中的主要代表。汽車分享作為私家車的替代品，為消費者降低生活成本，提供便捷的出行體驗，而且符合環保的概念。根據Cervero』s research調研，在舊金山地區City CarShare會員使用汽車量平均下降了47%，而在歐洲，使用汽車量下降達到75%。Zipcar公司的跟蹤調查顯示，用戶在使用了他們的服務之後，在波士頓和華盛頓特區有13%的會員已經賣掉了自己的一輛車，超過40%的會員取消了購車計劃。

無邊界組織創新

社交化業務模式幫助企業與員工間建立了新型協作關係。如何提高員工主動性、降低部門間協作障礙和提高協作效率、快速尋找適合人才、根據動態變化的業務需求匹配動態的人力資源等等，一直是管理界長期研究和努力的方向。社交化業務為這些目標的實現提供了可行的路徑。在「被激活的企業員工」中已經論述過，社交化業務使企業有機會以員工的興趣和專長來分配工作，這將提高員工的主動性，提高部門間協作效率。

此外，社交化業務還幫助企業聯繫外部人才資源，建立動態人才庫，應對業務的動態變化。社交化業務為企業未來的組織演變提供巨大的創新空間。未來的企業可能只需要僱用為數不多的長期員工，通過社交化業務模式招募有興趣、有能力和有時間的合作員工，組成團隊，完成企業任務。

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