華為終端：基於核心技術自主創新的互聯網轉型之路

天海「互聯網+」研究院

近年來，華為手機的快速成長給消費者留下了深刻的印象，實際上，華為自身主要的業務是通訊基站、通訊基礎設施，通訊終端只是華為的一部分業務，從通訊行業來講，華為覆蓋了通訊行業的主要硬體業務。

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早在2003年，華為就已參與到手機終端的市場競爭當中，針對當時的市場情況，任正非的策略是無需高利潤，但也不能虧本，首要的目標是活下來就好，然後再考慮可持續的發展。於是華為走了一條B2B的道路：從小靈通市場切入，以提供定製機的方式面向移動運營商開展業務。那時的華為手機，甚至沒有打上自己的LOGO，而是以運營商的LOGO代替，因此那時也沒有所謂的「花粉」。華為的企業文化——「竭盡所能滿足客戶需求」，對於華為而言，當時的客戶，僅僅只是運營商而已。

2011年互聯網思維熱潮席捲而來之時，華為在業務架構上進行了一次大的調整。調整後的華為主要分為三大部門：即運營商BG、企業業務BG和消費者BG，消費者BG即華為終端，余承東調任華為終端做董事長，華為手機這才開始真正的直接面對消費者，開始嘗試B2C，這也是華為的一次自我顛覆。此後，依託華為自身強大的研發能力，華為終端不斷突破前進。2015年12月22日，華為宣布，2015年度華為手機出貨量已經突破1億台，比去年的7500萬台大漲了1/3。這樣的規模，在中國高居第一，在全球也僅次於三星和蘋果。

華為終端的成長之路

2011年之前，面向運營商的B2B模式讓華為獲得了一定的市場份額，但這種模式卻使華為手機與消費者之間隔離了，這種模式與當下互聯網思維里的粉絲經濟格格不入。當華為手機開始想要發力時，卻發現品牌知名度在消費者當中不高。粉絲聚集不起來，品牌也就不從談起，導致華為手機一直不被消費者認同。如何從一個B2B品牌轉為大眾接受的B2C品牌，成為華為終端團隊當時面臨的最大挑戰。

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華為造手機多年，以前跟運營商打交道，都是一次性採購訂單，手機賣出後就與華為無關了。

——華為終端手機產品線總裁何剛

一、B2B到B2C的轉變

其實華為早在2009年就已先後推出了一眾互聯網產品，其中不乏消費者熟悉的工具：DBank網盤、天天瀏覽器、天天播放器、愛米live、移動搜索等數十個項目，這種有點病急亂投醫的嘗試雖然有一定的效果，但是收益並不大。任正非認為華為這一時期的互聯網化轉型並不成功，而且非主業上消耗了太多的精力和資源，並隨後及時糾正了華為的航線。

他指出：公司員工要在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

時間來到了2011年，這一年，正是互聯網思維熱潮席捲而來之時，在經過前期的摸索之後，華為經過深思熟慮，在業務架構上進行了一次大的調整，調整後的華為主要分為三大部門：即運營商BG、企業業務BG和消費者BG，消費者BG即華為終端，余承東調任華為終端做董事長，華為手機這才開始真正的直接面對消費者，開始嘗試B2C，余承東還對彼時咄咄逼人的小米做出了應對措施——成立了獨立的電商品牌：榮耀，這也是華為的一次自我顛覆。

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余承東指出，「互聯網與電商的發展對於手機產業而言是一個強勁的動力，尤其是移動互聯網對於傳統產業、傳統商業模式形成了巨大的挑戰和顛覆。華為榮耀的推出是嘗試移動互聯網的新形式，也是華為在消費者業務、移動互聯網方面的再探索。」

榮耀品牌的獨立是華為切入電商領域，進行互聯網化轉型的一次新嘗試。榮耀品牌的推出，使華為更貼近消費者。其實從運營方式上來看，榮耀品牌完全抄襲了小米模式：高性價比、預定、搶購、飢餓營銷等，也建立了社區，相對於小米的「米粉」，華為手機的粉絲成為「花粉」，切實踐行了粉絲經濟，其運作方式和小米完全如出一轍。榮耀品牌也很好的應對了來勢洶洶的互聯網品牌，如小米等。

但是華為終端並不只有榮耀，任正非強調：「不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。」我們看到華為終端成功布局榮耀品牌後，還通過mate系列、p系列在中高端的布局在手機市場上全面開花，其利潤率遠超小米，完全貫徹了任正非的這一思想，其B2B到B2C的轉型是成功的。

二、華為手機的成長之路

回顧華為手機的成長之路，個中的艱辛和道路的崎嶇也許只有華為終端的人才知道。從2011年成立開始到2013年之間，華為手機的表現還是如任正非所講的——不虧本，但也不盈利，首先是生存了下來。其實這段時間，華為終端的發展意願非常強烈，但綜合各方面來說，華為終端在剛成立的兩年間，內部的磨合還沒有完全到位。「有好的想法難，把好的想法變成現實，更是難上加難。」用華為消費者BG戰略市場部部長邵洋的話來說，就是有力無處使。

也許從華為手機歷史上的幾部代表性的手機中，我們可以看出一點端倪。在華為手機成長道路上，這是幾部具有里程碑意義的手機。

第一部，華為D1。

2012年2月，華為D1四核發布，作為自主研發的手機，攜著「世界上第一部四核手機」的風頭，無論是手機從業者還是消費者，對其都充滿了期待。但華為D1直到2012年10月才真正與消費者見面，從發布到上市，居然相差了8個月，在這個快餐時代，真的是「黃花菜都涼了」。究其原因，華為終端稱是核心元器件的磨合、市場的節奏沒有把握好。市場是殘酷的，消費者從不問原因，市場的結果也只有企業來承擔。最後，華為D1的銷量只有幾十萬部。作為一部傾注了全部心血的手機，這次打擊對華為終端是巨大的，也讓華為終端痛苦的領悟到：打造一款成功的手機，並不是簡單的將硬體堆砌、將系統裝上就完了，特別是對採用自主晶元的華為手機而言，在晶元、系統、軟體等任一個環節都非常重要。

第二部，華為D2。

華為繼續在D2身上大膽創新，奮起直追。直到2013年，華為發布了D2，它採用全貼合屏幕工藝，具備1300萬像素專業拍照功效，防水防塵功能，金屬邊框顯得華貴典雅，D2在軟硬體的打造上，應該是成功的，因此華為也很希望D2能一雪D1前恥。但是D2的銷量仍然沒有起色，一方面D2的成本太高，另一方面D1的失敗也給消費者留下了華為手機不好的印象。

高通、MTK都制定好了一整套的打包方案，國內各大手機企業直接拿來就用，而華為走自主研發之路，其道路註定沒有這麼平坦。

第三部，華為P6。

D1、D2的教訓是慘痛的，但取得的經驗是寶貴的，甚至可以說給華為P6的成功鋪平了道路。余承東稱：P6對華為手機而言是一個里程碑。其6.18mm的超博機身，全新打造的K3V2海思四核，主流的硬體配置，加上平滑的操作體驗和精湛的做工。P6一經發布就受眾人矚目，前後進入了100多個國家市場，銷量總計達到400萬台，獲得了最佳手機、最佳設計等多項大獎。P6的成功，給余承東和華為終端打了一針強心劑，大嘴余承東甚至有些得意的說：喬布斯在世時，業界都在期待蘋果的創新。我希望從今以後，業界能從華為看到創新。

第四部，華為Mate7。

從P6開始，華為在研發上的巨大投入及其本身具有的雄厚技術實力，逐漸開始在手機等終端設備上得到充分的發揮。可以說，D1，D2的失敗並不是沒有價值的。繼P6之後，華為的又一里程碑式的力作——Mate7，就是一款成功的高端手機。Mate7採用的1080P六寸大屏將手機屏幕的尺寸又帶到了一個新的高度，其極高的屏佔比使手機整體並不比5.5寸的iPhone6 plus大很多；cpu採用了口碑極佳的海思 Kirin 925， 還採用了蘋果率先使用的指紋解鎖，使Mate7整體工藝、性能達到了當時智能手機的巔峰，給消費者帶來了全新的選擇。

早期或因為營銷策略，或因為產能不足，造成市場上Mate7一機難求，也從側面反映出消費者對Mate7的喜愛。可以說，Mate7讓華為終端真正具備了可以和蘋果、三星等高端手機相競爭的產品，華為手機終於躋身於高端手機俱樂部。Mate7對於華為自身，甚至整個國產手機產業而已，都具有標誌意義。

三、華為手機的戰略耐性

在大機會時代，我們千萬不要機會主義，而要有戰略耐性。

——任正非

華為消費者業務公布了2015年第三季度的智能手機出貨量，同比增長63%達到了2740萬台，作為對比小米今年Q3智能手機出貨量只有1850萬台。考慮到華為手機全球布局，而小米主要是在國內市場，所以出現這樣的差距也是情理之中的事情。

此外，華為還特意強調，他們在2000元以上的中高端智能手機出貨量佔比大幅提升至33%。

華為Q3這2740萬台智能手機中，中國市場出貨量同比增長81%、歐洲市場出貨量同比增長98%、中東和非洲市場出貨量同比增長70%。華為預計2015年全年將銷售1億部智能手機。所以從實際出貨量上來看，華為早已是中國智能手機的老大，目前全球排名第三。

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2015年12月22日，華為宣布，2015年度華為手機出貨量已經突破1億台，比去年的7500萬台大漲了1/3。這樣的規模，在中國高居第一，在全球也僅次於三星和蘋果。

華為消費者BG手機產品線總裁何剛透露，Mate 7全球銷量700萬台，P7的銷量也超過700萬台，P8四月份發布到十月份半年時間銷量接近400萬台。何剛認為Mate 8有可能實現上千萬的銷量。Mate 8最初兩周時間銷量和Mate 7相比翻了10倍，而且Mate 8需求有些供不應求。可以說，華為手機在競爭激烈的智能手機市場上已經完全站穩了腳跟。

在智能手機的布局上，我們看到了華為的戰略耐性，從D1，D2到P7，P8，Mate 7，Mate 8的多年布局，華為在中低端有榮耀、榮耀暢玩系列，中高端有p系列，高端有mate系列，覆蓋合理。通過合理的戰略布局，華為終端在各個價格層次都取得了不錯的成績，尤其在中高端市場的突破進一步增加了產品的利潤空間，其消費者業務的收入前景依然可期。華為輪值CEO徐直軍指出：「對終端的要求是要掙錢，不是以發貨台數為導向，而是以利潤為導向，我們不希望終端走的太快，而是希望他們走穩，一步一步向前走。長期走下去、活下去，就是偉大的勝利。」

從收入貢獻方面來看，華為終端邁入中高端市場已經為其收入、利潤的高速增長打開了另一扇門， 同時華為也逐步摸准了終端市場的生存之道，隨著其逐步擴大中高端市場的份額比重，消費者業務的盈利能力將邁入一個新階段，市場的高度競爭使得該業務線的發展存在一定風險，然而結合華為終端相對穩健的發展勢頭，消費者業務的收入將在未來幾年一直是整體收入貢獻的亮點。

作者/吳濱

編輯/ 李欣欣 覃海華

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