50％的書店倒閉，這家書店如何靠這3招逆襲，還年入3億？

文 | 周小龍

導讀：互聯網革了傳統零售業的命，逼得大大小小的實體零售商不得不斷臂求生，催生了「新零售」。在「餓殍遍野」的實體書店行業，成功轉型的例子有不少，西西弗書店算得上一個典型代表。左手書籍，右手咖啡，腳底下還有文創產品和其他的附加商品，西西弗就這樣把自己的店面開到了大江南北。實體書店行業如何藉助火熱的新零售「涅槃重生」？這篇文章或許能為您提供一點點思路。

眾所周知，數字化時代，零售業受互聯網的打擊日子越來越不好過，整個市場哀鴻遍野，尤其是傳統的實體書店行業。2011年，中國發生了歷史上最慘烈的實體書店倒閉潮，全國近5成獨立書店關門歇業。

然而，有一家老牌書店，卻在這片廢墟之中異軍突起，逆流而上，在短短几年內搖身一變成為目前中國大陸開店規模最大的連鎖書店。它便是1993年成立於遵義的西西弗書店。

西西弗開店的規模有多大？我們來看一組數據：截止2016年年底，西西弗在全國擁有店面67家。僅2016年一年就開店40家，2017年還要計劃開店42家，並且大部分都布局在一線城市。要知道，從1996年算起，過去的10年間西西弗只開了不到10家店，其中有7家是開在貴陽這一個城市的。其擴張的速度與手段猶如農村包圍城市一般浩浩蕩蕩。

再來看看營業額。西西弗2016年的總營業額在3億元左右，比2015年的1.9億元增長了30%左右。這在業內堪稱奇蹟。在線下書店行業那麼不景氣的情況下，西西弗還能保持這樣的增長著實不易。這家書店的魔力到底在哪？

一

跳出傳統書商的局限，走「公共空間書店」的路線

2016年，西西弗的創始人薛野在中山大學玉書空間分享會曾提到過未來十年3種具有創新性、先鋒性的書店，其中第3種就是「咖啡館書店」，又叫做「公共空間書店」。他說：

「未來這類書店，主要不是賣書，而是對話分享，特別是中產階級越來越壯大、有更多的閑暇時間，需要分享。面對面的交流是網路替代不了的。而且大部分的知識生產需要更高強度的對話。研究西方社會的創新，會發現與創新伴生的一個現象就是英國咖啡館的興起，咖啡館成了一個集聚地。創新需要不同的視角。所以我們說這類書店可能叫咖啡館書店，因為咖啡館這個典型特徵就是要說話，不同的人在一起說話，要面對面。但是本質是公共空間書店。」

很顯然，西西弗走的正是薛野提出的「公共空間書店」的路線，它旗下的「矢量咖啡」品牌已經成為西西弗一個重要的流量窗口。不僅如此，從西西弗店面的物理空間來看，前場圖書區的熱鬧氣氛與後場咖啡區的沉靜專業相映成趣，對比鮮明。儼然是一處充滿閱讀體驗感和濃郁社交氛圍的場所。

所以西西弗書店看似是在經營產品（書籍、咖啡），實則是在經營空間（環境）。它的經營理念可以概括為三點：空間體驗是基礎，產品運營體驗是核心，服務互動體驗是增量。作為零售業，西西弗在專註於產品的同時，更專註於以用戶體驗為核心，經營用戶的生活方式。

二

精準的選址和市場定位，節約運營成本的同時擴大了利潤空間

1.西西弗的選址是根據市場行情深入考量的。自從2009年西西弗誕生第一家購物中心PARK書店之後，就把各大城市繁華地帶的商場作為自己攻城略地大肆擴張的首選。在入駐新城市時，基本上都會與當地地產商有戰略合作。

我們知道現在的大型購物中心是很願意跟書店進行合作的。一方面，書店能夠為購物中心帶來檔次較高的目標人群，並延長其滯留時間；另一方面，西西弗常常舉辦的文化講座、書友會等活動能與購物中心產生商業交集，說白了，就是能夠為商場帶來不少的流量。

這兩點好處讓地產商們十分樂意實體書店的入駐並降低租金，有些店只有商場租金的10%，有些甚至免租。這樣一來，西西弗在各大城市購物中心布局，就能夠節約不少的成本了。

2.精緻的裝修以及精心的設計，是吸引客流量的關鍵。西西弗每一家店面的空間設計給人以強烈的歐式櫥窗式的文化美感，整個空間以深綠為主基色，紅、黑為輔基色的VI色彩搭配產生的視覺衝擊力，製造出強烈的藝術張力。配合層次豐富的圖書陳列，能夠製造出濃厚的閱讀氛圍。

在裝修方面，西西弗實行模板拼裝化建設，與當地工廠合作，不僅保證了每家書店基本統一的裝修風格，還降低了成本。一家書店的面積基本上控制在500-800平方米，裝修費用也降低了不少。

此外，今年1月新開的西西弗北京藍色港灣店還首次加入了「地面主題感性指引導航」標識，從進入書店開始，顧客就走在了一條精心設計的地面路線之上。書店的各個區域都有指引標誌導流顧客，甚至在區域之間的過渡也連接的無比匠心，讓讀者進入書店後可根據自己的需求快速找到對應區域和書架。這也是西西弗為讀者提供新的空間享受與互動的一次嘗試，其目的是為了進一步提高用戶體驗。

3.精準的圖書採購和數據化運營，找准不同用戶的需求差異，使銷售效率更高。從書籍的採購模式來說，西西弗有兩種方式：一是靠「買手」，二是靠「數控模型」。

西西弗在2011年曾整合採購團隊，並在圖書採購的領域提出了一個新概念：採集專業化。買手不管渠道，只負責選購個人細分領域的圖書。商品運營部負責各個店的商品定位，渠道部則直接和供應商對接。集采模式不但能夠保證圖書品質的完美，還為西西弗提供了海量數據的支撐。

這樣做的目的，嚴選出優質的書籍只是一方面，另一方面，用大數據的思維能夠找出顧客群體之間的共性與個體的差異，為每一個顧客貼上「閱讀喜好和取向」的標籤，這樣就能夠對單個的人進行精品引導。這支團隊了解並熟悉各種圖書品類的特定屬性及不同市場的差異需求，還能動態把握書籍業市場的節奏。

為了更好的運營和管理，西西弗獨立研發了商品的三大數控模型：採購、流控、調控三種體系狀態。在採購方面，西西弗店內的每本書都被打上了十幾個標籤，標籤包含了讀者的閱讀傾向、消費能力、暢銷度等，這些標籤跟數控模型鏈接匹配，被西西弗製成數據。再根據不同地區的不同讀者群體採購書籍，放到店面的書架上。

關於這一點，如果你去過深圳的西西弗萬象城店和1234space店，你一定會感受的非常真切。這兩家店在市場需求及客群上有明顯差異，1234space店客群偏向平民化，萬象城主力客群為中產家庭與精英；在商品組合上1234space店偏重於大眾喜愛的文學、心理心靈類，而萬象城店在圖書品質上更傾向於經濟管理等中高品質。

在庫存調控上，這套數控模型也起到了非常有效的控制作用。運營部門會根據每家店面的差異進而指定庫存容量，而技術部門則會根據大數據的計算來鏈接不同店面之間的圖書周轉，以及採購量。這套做法讓讓庫存得到了有效的控制，從而避免了商品的積壓滯銷。

據了解，2016年西西弗的咖啡業務佔到整個盈利板塊的17%，文創佔比5%，剩下的盈利幾乎全部為圖書銷售所貢獻。在開業的全國67家店面中，幾乎全部實現了開店即盈利。

三

打造社區，將書店定位成文化社交與體驗平台，深度連接用戶

西西弗創始人薛野說過：「未來的書店影響力大小不在於資本、規模，而是對人們的生活產生重要影響，對人群黏性很強，成為城市裡的綠洲、文化現象的發源地、提高很多人生活幸福感和自由度的渠道和平台。」

上海大眾書局的負責人朱兵也說過：「我們認為實體書店存在的另一意義，就是使讀書者能夠進行體驗和交流。」這說明，當前實體書店的功能已經發生了巨大的轉變，不再是過去單純且傳統的零售商性質了，而是在零售的基礎上改造升級了。

而升級的內容，正是對用戶社區的打造和用戶體驗的改進，從經營商品進階到經營用戶關係。

西西弗利用微博、微信和讀者進行深度的交流，定期舉辦線上活動，從而保證與讀者的高頻互動，深度鏈接維持用戶粘性。不僅如此，每年還舉辦數百場線下文化活動，除了利用微博微信高頻、多層次發布活動信息外，讀者也可通過微博微信與西西弗展開線上互動。

從活動籌備期間的宣傳內容的製作和傳播，到活動進行中的話題共享，再到活動後的反饋及宣傳助力，西西弗充分把社交平台和媒體的傳播凝聚能力運用到極限。

同時，西西弗的活動是具有周期性和策劃藝術的，其結果便是養成了用戶定期就會查閱並且參與西西弗活動的習慣。例如，西西弗把每周三定為西西弗會員日，通過微信發布近一兩周全國各大連鎖店的重點活動，各地區微博同步進行同城活動內容更新。儼然成了一個文化交流的讀者聚集社區。

2015年西西弗全國文化活動舉辦499場，隨著連鎖店量爆發，2016年文化活動場次預計將超過1200場。

我們不得不說，西西弗和與之類似的眾多書店品牌，他們紛紛在相同的時間軸上重新定義了書店這一傳統零售行業存在的意義。我們看一下對比就知道了：

傳統書店經營的是形態單一的商品——書籍。顧客來買書，付完錢，店家交貨，整個交易1秒鐘就完成了。但是西西弗經營的是商品+服務，商品是有形的實物——書籍、咖啡、文創產品等等，服務則是文化社區的打造，各種鏈接用戶的活動，以及更加深入的消費體驗。這種服務內容是具有粘性的，養成之後不容易分割的。

從孩子王，到美國的第二大零售商好市多，在它們的崛起中我們都能從中看到零售+服務的影子。毫無疑問，當下最火的新零售業態，代表的正是從經營商品到經營用戶的升級。而西西弗，正在朝著這個方向大跨步地前進。

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