天貓 「致敬」京東超級品類日，誰將和亞馬遜一樣成為 「品類殺手」的終結者？

原創作者庄帥：百聯諮詢創始人、商性書院院長

當一個行業的領軍企業之間的互相「致敬」成為了一種慣性時，形式反而變得不重要了，就如「超級品類日」這個由京東在16年3月發起的促銷方式，在17年5月底天貓也宣布上線首個「超級品類日」起，它實際上已經成為行業標準。

只是我好奇的是：作為一直提倡創新至上的阿里系之一的天貓，為何對京東的超級品類日直接「致敬」？誰將和亞馬遜一樣成為 「品類殺手」的終結者？

什麼是品類殺手？

做過零售業或者對零售業感興趣的朋友應該知道一本書《品類殺手》，這本書主要描述的美國的單一品類零售商的發展史，這些單一品類的零售商包括知名的玩具零售商——玩具反斗城（Toys "R" Us）、文具零售商——史泰博(Staples)、家居家裝零售商——家得寶（HomeDepot）、3C零售商——百思買(BestBuy)、圖書零售商——Borders等等。

這些單一品類的零售商在美國的60年代至80年代開始發展，逐漸成為「品類殺手」，壟斷某個品類的市場。

可是好景不長，隨著亞馬遜的壯大及品類電商收購策略（美國本土最大的鞋品類電商Zappos和母嬰電商Diasper、英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店、加拿大的全球網上圖書銷售平台Abebooks、收購網上藥店Drugstore.com、收購奢侈品電商Shopbop、時尚購物網站Endless.com），這些線下的大傢伙紛紛遭遇困境。

像Borders於11年即進行了破產申請，百思買的日子也不好過，玩具反斗城在沃爾瑪和亞馬遜的雙重壓力下艱難度日，只有重服務的家得寶過得還算不錯（家得寶截至4月30日的第一季財報顯示，其凈利升至20.1億美元，合每股盈餘(EPS) 1.67美元，上年同期分別為18億美元和1.44美元，凈營收增長5%至238.9億美元。）

無論是線下還是線上電商，品類的重要性已經上升到戰略的高度。作為全品類的零售商，沃爾瑪的戰略是不斷通過自營的模式進行擴張更多品類，亞馬遜的戰略顯然更為激進，直接收購成熟的「品類殺手」贏得品類快速擴張的機會。

(雙擊放大查看亞馬遜全球品類擴張路徑)

至此，美國零售業的品類殺手進入一個新紀元，亞馬遜成為線下品類殺手們的「終結者」。

在中國，京東作為3C的「品類殺手」，天貓作為服飾的「品類殺手」都早已經是全品類經營平台，這兩個平台又將如何通過「超級品類日」起到以一帶面，成為不同品類「殺手」的終結者呢？？

京東的創新——超級品類日

京東顯然走了一條和沃爾瑪、亞馬遜都不太一樣的品類擴張之路，一方面是通過自營的模式不斷擴張更多的品類，一方面則通過開放平台完成多品類的豐富。

在品類的經營策略上，京東創新了「超級品類日」來不斷強化單一品類在京東平台的認知以及轉化。京東的「超級品類日」每月舉辦4次，主要服務於三級品類，從2016年3月開始已經成功開展了32場「超級品類日」，涵蓋數碼電子、日用百貨、美妝護膚、家用電器、腕錶、鞋靴、家居家裝等多個領域。

京東超級品類日的創新其核心與沃爾瑪、亞馬遜對待品類的策略殊途同歸，這是緣於三者相同的零售模式。在京東發布2017年第一季度財報之後，我曾經寫過《供應鏈如何助盈京東？！》的深度分析文章將京東的「供、應、鏈」三大體系進行解剖。

那麼京東創新的「超級品類日」

與供應鏈體系的關係是如何的？

作為曾經的3C品類殺手，京東自營模式在單一品類的經營已經產業化，這種產業化的結果不單單為某個品類提供所謂的傳播和銷售，更重要的是通過品類帶動品牌的發展，同時提升整個品類的生產及服務水平。

京東「超級品類日」在「供」的階段就已經通過自營的采銷數據、物流數據、消費數據三大核心數據結合來確定什麼品類能夠成為「殺手」，滿足消費需求，同時推動品牌某個單品或多品在品類中的高增長。

在「應」的階段則能夠通過自建物流體系結合品牌的生產能力、生產周期快速反應，進行商品的倉儲管理和配送。

然後將這些以品類的維度結合起來，使得整個「鏈條」都能夠保持最低成本、最高效率的運營，保障一致性的運營體驗。

京東明顯已經構建起強大的「電商良性生態循環圈」，這也是其在在3C品類獲得絕對的超過50%的壟斷地位，成為中國電商毫無爭議的「品類殺手」！

在2016年3月創新的「超級品類日」則將京東在3C品類的殺手模式複製到全品類，從而完成一個又一個的「品類殺手」計劃，最終成為所有「品類殺手」的終結者……

這個意圖從天貓致敬京東的「超級品類日」來看已被識破，京東即將面臨一場「品類殺手」的殘酷競爭。只是天貓在今年5月底「致敬」京東上線的首個「超級品類日」雖然形式和名稱上完全相同，卻有著本質的區別：

一、京東和天貓「超級品類日」的輕運營：京東的供應鏈服務VS天貓的營銷服務

由於品類不僅涉及多個品牌，更涉及多個行業，就拿3C品類來說，涉及手機行業、電腦行業等。除了線上的運營之外，還有線下的運營。

雖然京東和天貓的線上運營都屬於輕運營，但在「超級品類日」啟動前後的一些工作是兩個平台由於經營模式和思路的不同，側重點也將出現非常大的差異。

1

招商階段

從京東的32期超級品類日的分析來看，這個階段京東采銷團隊看中的維度除了品牌知名度外，還有這些品牌本身在該品類的SKU佔比、周轉率、客單價、細分品類發展規劃等維度；天貓上線的首個「超級品類日」以洗護產品為主，並且均是一線的十幾個國際品牌。

從品牌的選擇來看，顯然更重要的維度在於品牌商能夠在平台投入的營銷費用作為參與「超級品類日」的重要維度，也就是說作為京東和天貓都非常重要的月度大型促銷節日，京東考慮的更多是品牌對於品類的發展，天貓考慮的更多是品牌在該品類廣告投放的比例；京東是在推動品類銷售的過程通過供應鏈服務中獲利，天貓則是通過營銷平台的廣告收益獲利。

2

上線階段

由於是通過自營模式，京東對於許多品牌的商品都具有極強的定價權，所以促銷力度能夠在「超級品類日」中實現最大化；天貓則更加強調不斷細分的品類，希望通過拉動冷門品類來刺激消費需求。

同樣的依託數據化運營，京東的「超級品類日」更多是幫助品牌商家實現「爆品」在品類中的集中爆發，讓品牌商由一個或幾個商品能夠在品類中佔據一席之地，消費者也能夠因為這些規模化量產的單品享受到更大的促銷力度，在京東「超級品類日」的購買上真正實現多、快、好、省。

天貓新上線的第一期「超級品類日」希望在「致敬」京東的基礎上實現差異化的運營，藉助搜索數據幫助商家開拓新的細分單品，除了能夠幫助「直通車」這樣的吸金營銷利器讓品牌商在冷門單品持續進行廣告投放之外，希望推動消費者在細分品類的需求。

二者孰優孰劣不好過於武斷地下結論，但很明顯，天貓和京東在同樣的「超級品類日「線上的輕運營各自的目的已經大不一樣：一個基於營銷平台希望大牌品牌持續進行更多的廣告投放並刺激未知的隱性消費需求；一個基於供應鏈服務希望品牌持續投入研發在品類中能夠差異化發展的單品或多品並實現規模化消費需求。

二、京東和天貓「超級品類日」的重運營：京東生而重VS天貓輕而「重」

京東從誕生之日起的自營模式本就很重，後來還補上了自營物流，可以算是重上加重，這種重運營帶來的是持續十幾年的虧損，直至2016年第四季度才實現全年10億美元的盈利。

只不過隨著2017年第一季度14億美元的盈利周報出爐，京東完整的供應鏈服務體系盈利模式才逐漸浮出水面。而在供應鏈服務體系里，作為一直以來的中國零售業「品類殺手」的京東，品類的重運營是其核心之一。

線下的品類的重運營體現的是動線的設計、貨架的規劃和陳列、品牌產品線的合理規劃、促銷力度與周轉、倉儲物流與店內促銷的協同效應等等。

線上電商的品類重運營除了品牌產品線的合理規劃、促銷力度與周轉方面與線下一致外，像會員體系與品類之間的關係、不同品類及對應品牌的分布與倉儲物流的協同效應、品牌單品或多品在品類中的比重和價格區間規劃、客服的協同等內容成為電商與線下重運營不同的部分。

這些重運營的部分一方面是需要有著強大的采銷團隊擁有對商品採購及銷售管理的經驗，另一方面則是自營的倉儲物流團隊結合採銷團隊的規劃的匹配。結合之後才能出現用戶體驗一致性的最佳的協同效應。同時為不同的品類提供不同的差異化服務，像快銷品類需要的快速送達、傢具家裝品類及家電品類需要的送裝服務、3C品類需要的體驗及售後服務、服裝服飾品類需要的試穿試戴服務等。

如果僅僅希望藉助第三方聚合起來服務商來針對不同的品類提供差異化的服務，這個成本用較為簡單的財務模型進行測算就清楚比自營的成本更高，更要命的是服務無法標準化以及效率低下。

這一點也是天貓輕而「重」模式導致的問題，那麼結合前文分析的為何選擇首個致敬京東的「超冷品類日」推動品牌商選擇冷門的單品合作的差異化策略，現在看來或許是因為過輕導致的服務體系無法標準化，擔心用戶體驗太差適得其反的無奈之舉罷了。

（2016年雙十一全網各品類銷售額佔比）

無論如何，天貓既然意識到品類殺手的可怕，並且還如此「致敬」京東上線「超級品類日」，也就意味著中國電商的全品類之戰已經拉開序幕，京東作為」超級品類日「的先行者，取得的成就領先一時，仍未在多個品類形成」殺手「之勢，天貓就有機會後來者居上。

只是作為一名普通的消費者，我們擔心的是天貓如果仍然以第三方撮合平台的模式漸行漸遠，不是真金白銀投入從倉儲物流、客服、售後等方面持續保障消費者的用戶體驗和利益，成為「品類殺手」將是道阻且艱。

另外作為一名電商創業者，也希望天貓作為中國同樣優秀的電商平台，除了「致敬」京東的促銷形式獲得巨額廣告收益忙著賺錢的同時，可以進一步「致敬」京東的經營思路和在供應鏈體系的巨額投入，共同提升用戶體驗，並且真正幫助品牌商們獲得持續的發展。

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